Точечный Выбор Мишеней: Залог согласованного сотрудничества в организации
Многие руководители, познакомившись с базовыми принципами поведенческой науки, отмечают, что это кардинально меняет подход к управлению. Один из самых практичных и сильных инструментов здесь — так называемый "точечный выбор мишеней", ТВМ (pinpointing).
Сущность ТВМ проста: нужно предельно конкретно обозначить, какое именно поведение требуется усилить, ослабить или изменить. Именно с этого шага начинается эффективное управление ключевыми действиями, от которых зависит успешность бизнеса.
Почему расплывчатые формулировки подрывают процессы?
Когда мы говорим сотруднику, например, «будь более клиент-ориентированным!», мы сами, что иронично, не даём ему никакого практического "ориентира". Этот расхожий термин слишком субъективен: для одного клиентоориентированность - это улыбка и зрительный контакт, для другого - поиск решения проблемы клиента. В результате ожидания не совпадают, ведь сотрудник не понимает, что конкретно от него ждут.
Вместо общих фраз лучше использовать чёткие поведенческие маркеры. Например:
- «Перед звонком клиенту изучи историю взаимодействия и профиль его компании».
- «На последующих звонках задавай клиенту открытые вопросы о его потребностях и целях».
Такие конкретные формулировки исключают разночтения, дают сотруднику понятную цель и позволяют давать по ней прозрачную обратную связь. Кроме того, они создают взаимную ответственность: руководитель будет отслеживать именно то поведение, за которое сотрудник назначен отвечать.
Как неопределённость строит «функциональные колодцы»
Эффективность работы отделов напрямую зависит от качества взаимодействия между сотрудниками. Даже одна субъективная и неточная коммуникация между руководителями в неудачной точке может запустить цепочку недопонимания и способствовать формированию «колодцев» (silos) — ситуаций, когда подразделения действуют изолированно.
Рассмотрим один из типичных кейсов. Менеджер одного отдела регулярно помечает все письма как «высокой важности», а коллега из другого отдела отвечает на них с регулярной задержкой в 24 часа. Первый менеджер делает вывод, что второй — безответственный и плохой командный игрок, и транслирует эту оценку своей команде. Так личная интерпретация превращается в кроссфункциональное недоверие.
На деле в этой истории есть только один объективный факт: задержка ответа на 24 часа привела к срыву сроков поставки для ключевого клиента. Всё остальное — домыслы и ярлыки. Задача обратной связи — не клеймить людей, а менять их поведение.
Вместо фразы «ты никогда не отвечаешь» эффективнее сказать: «В этом случае задержка ответа привела к срыву поставки. Давай договоримся, как в будущем определять приоритетные письма и реагировать на них в первую очередь». Такой подход не разрушает отношения, а даёт сотруднику чёткое понимание, что именно нужно делать иначе.
Точечное описание как инструмент кросс-функциональной синхронизации
Чтобы разрушить «колодцы», нужно внедрить в корпоративную культуру практику предметного описания поведения и объективной обратной связи. Главная причина появления подобных барьеров между подразделениями — не столько несовершенство процессов, сколько неоднозначная и редкая обратная связь между руководителями и сотрудниками разных отделов.
Неважно, идёт ли речь о коммуникации между рядовыми сотрудниками, руководителями, дневными и ночными сменами или разными рабочими группами: жизнь организации определяют ежедневные действия людей. Если лидеры умеют чётко называть конкретные действия и говорить об их следствиях по существу, без моральных оценок, они смогут эффективно выстраивать совместную работу и получать от своих команд согласованные действия.
Большинство людей приходят на работу с намерением делать своё дело хорошо и приносить пользу компании. Проблема возникает не из-за злого умысла, а из-за разрыва между намерениями человека и тем, как его действия воспринимаются окружающими.
Именно здесь и нужна конкретная, поведенческая обратная связь: людям важно слышать, какие их действия приносят ценность, а какие — создают проблемы, и понимать, какой эффект эти действия оказывают на коллег и бизнес. Ответственность за такую обратную связь лежит на всех участниках процесса, и самый надёжный способ её культивировать - придерживаться фактов, или, ещё точнее, придерживаться поведения.