Что такое технология менторинга

Это – вторая статья из серии публикаций о менторинге. В предыдущей мы обсудили, что есть менторинг как новая сфера деятельности. Надо сказать, что за полгода, прошедшие между первой и второй статьей, удалось апробировать многие гипотезы о менторинге. Возник клуб менторов, который уже объединяет 60 опытных предпринимателей, топ-менеджеров и инвесторов. Регулярно на базе клуба проводятся встречи с проектами и подписываются соглашения о менторинге. Были разработаны два новых курса для обучения будущих и действующих менторов и около 100 человек закончили обучение. И сегодня хотелось бы сделать следующий шаг – систематизировать то, что мы понимаем под технологией менторинга.

Чтобы детально разобраться в технологии, давайте сначала вспомним определение менторинга. Итак, менторинг — это стратегическое партнерство, где ментор передает свои опыт и знания, обеспечивая поддержку в развитии и прогрессе mentee: фаундера и его команды. Реализация технологии менторинга обеспечивает процесс развития стратегических и операционных компетенций менти под управлением ментора. Успешный менторинг возможен исключительно на основании осознанного фаундером запроса. Что следует из этого определения? Основная мысль - сам процесс менторинга нацелен на решение стратегических задач бизнеса. Такими задачами могут являться целевые темпы роста компании, достижение определенных финансовых показателей, захват новых рынков или создание новых продуктов. То есть ментор должен руководствоваться контекстом, содержащим стратегические и тактические задачи бизнеса. А если этого контекста нет, то создать его.

Парадоксально, но часто менторинг воспринимается совсем иначе. В ходу словосочетание «менторинговая сессия», и многие считают, что регулярные встречи с ментором и есть менторинг. А это не совсем так. Да, как вы увидите из статьи, частью технологии менторинга являются такие встречи. Но они проводятся не «в вакууме», их цель – способствовать следованию планов. А планы, в свою очередь, создаются для следования стратегии. Таким образом, ключевая часть технологии менторинга – это поддержка, организация создания стратегии и планов бизнеса, которые становятся контекстом для последующих встреч ментора и менти. Теперь, когда мы определились со взаимосвязью определения менторинга и его технологии, давайте разберемся, из чего она состоит.

Как видно из рисунка выше, мы выделяем три части. «Фундаментом» менторинга является его стратегическая часть, которая определяет подходы к формированию или пересмотру стратегии бизнеса. Выше – тактический блок, который предназначен для формирования годовых планов, называемых в менторинге объемными. И, наконец, операционная часть, как раз та, где и находятся пресловутые менторинговые встречи. Эти три составляющие образуют так называемый цикл менторинга, который отражен на рисунке ниже. Обычно его длительность – 1 год, после чего он «проворачивается» заново: опять происходит осмысление целей и планов, корректируется, уточняется, стратегия, формируется объемный план на новый год, и контролируется его выполнение в рамках операционного взаимодействия с менти. Под «контролем» здесь понимается проактивная помощь с реализацией задуманного фаундеру и команде.

Цель этого этапа – помочь фаундеру и команде «собрать» стратегию. По опыту только 10%-15% бизнесов обладают стратегией как документом. И совсем небольшая часть из них транслировали стратегию команде и сделали на ее основе достаточно конкретные планы. Разумеется, нет прямой и явной взаимосвязи между наличием стратегии и успешностью бизнеса. Мы знаем случаи, когда проект «стрелял» без всякой стратегии. Но все же, согласитесь, хорошо понимать, куда идешь. На уровне здравого смысла это понимает каждый фаундер. В чем же причина такого значительного расхождения: вроде бы, все понимают, но мало кто делает? Все просто: создание стратегии – трудоемкий процесс, который надо уметь выполнять. Значит, надо набить много «шишек» и пройтись по своим «граблям», чтобы делать его хорошо. А фаундер, чаще всего, такого опыта не имеет. Хотя бы потому, что у него – первый бизнес.

Здесь задача ментора – дать, объяснить, «продать» подход создания стратегии и выступить организатором этого процесса. Мы выделяем три шага разработки стратегии: продукт и клиент, коммерческий блок, этапы развития бизнеса. На первом шаге ментор совместно с фаундером уточняет цели (и миссию) бизнеса, целевую аудиторию, суть продукта и его позиционирование. Важно заметить, что этот шаг не подразумевает вовлечение менеджеров или членов команды, мы верим, что определять цели компании должен собственник или собственники. А вот на втором шаге ментор подключает топ-менеджеров, проектируя вместе с ними финансовую модель и экономику бизнеса, маркетинг и продажи. На третьем шаге еще в более широком кругу происходит проектирование организационной структуры, уточняются требования к команде, определяются основные этапы развития бизнеса и точки финансирования, в том числе и привлечения инвестиций.

Стратегический блок завершается проведением так называемой продуктовой сессией с командой. Ментор организует и фасилитирует это мероприятия, целью которого является уточнение свойств продукта и формирование проектного пула, необходимого для повышения качества продукта и расширения его продаж. Надо отметить, что стратегический менторинг выполняется итерационно, возможны возвраты на предыдущие шаги. Хорошим результатом считается, если гармонизированная с членами команды стратегия появилась за один месяц, но для первого года менторинга может понадобиться больше времени, до 8-10 недель. Процесс существенно облегчает шаблон стратегии и транслированные фаундером ожидания от целевого документа.

Цели тактического менторинга разнообразнее, чем на предыдущем этапе. Их структура отражена на рисунке ниже, но очевидно, что важнейшая из них – это связать стратегию и объемный план на ближайший год. Чтобы получилось так, как говаривал Жванецкий: «Общим видом овладели, теперь и подробностей упускать не надо». Второй по важности вопрос – это «продажа» плана команде. Мы не очень верим в эффективность спущенных сверху показателей, особенно в стартапе. Команда должна разделять реалистичность плана, считать его показатели напряженными, но, в целом, достижимыми. Третья цель предельна практична – понять, что надо сделать, какие проекты реализовать, чтобы нивелировать риски плана.

Обычно объемный план реализуется в виде P&L (БДР). Почему же он называется объемным? Потому что помимо бюджета как такового, он содержит всю необходимую информацию, обосновывающую каждую цифру. Например, план продуктовой разработки. Или конверсионную воронку рекламных компаний. То есть планирование происходит для каждого аспекта деятельности компании, в планировании задействованы все подразделения и, возможно, все сотрудники. При этом задача ментора – определить «правила игры», обеспечить прозрачность правил планирования и ключевых параметров. В то же время как реалистичные цифры и подтверждающие их модели формируются непосредственно теми, кто за них отвечает. Схема реализации такого подхода к планированию приведена на рисунке ниже. Стоит заметить, что технология менторинга подразумевает три варианта организации планирования в зависимости от особенностей бизнеса.

Тактический менторинг и предыдущий, стратегический, этап завершаются еще одним мероприятием, которое организует и фасилитирует ментор – стратегической сессией. Обратите внимание, что несмотря на название, на ней на самом деле не происходит ничего такого «стратегического». То есть да, еще раз транслируется стратегия и объявляется итоговый план. Но на самой сессии не принимается никаких решений. Все они должны быть приняты до. Сессия необходима для «продажи» плана команде. Ее задача – снять опасения не реализуемости плана. Ее роль – сгенерировать мероприятия, которые необходимы для устранения этих опасений. Яснее выражаясь, на сессии команде предъявляется план, созданный в контексте стратегии, и дальше задается вопрос: «Что вам надо сделать, чтобы этот план был реализован?». Имея в виду, что сам по себе план не требует обсуждения.

Вот наконец мы добрались до тех самых пресловутых «менторинговых встреч». Но, прежде чем начать встречаться, стоит понять зачем. Цели этого этапа технологии менторинга отражены на рисунке ниже. Обратите внимание на восходящую стрелку коммуникационной среды. Одной из важнейших задач ментора является построение инфраструктуры обмена информацией в бизнесе. Речь идет не только об информировании фаундера, а об информационном взаимодействии и подразделений, и отдельных сотрудников. Метафорически выражаясь, информация – кровь бизнеса. Ментор должен стремиться достигать высокой степени актуальности и достоверности информации, чтобы быть уверенным в том, что стратегия и планы реализуются с той или иной степенью успешности. Без разумной системы циркуляции информации в бизнесе любые планы и стратегии бессмысленны. Мы просто не поймем, что делается, либо не будем этому верить.

И вот, когда стратегия создана и принята командой, когда на ее основе собран план на год, и «продан» команде, когда выстроена информационная среда, вот тогда и начинаются эти самые «менторинговые встречи». Надо заметить, что эти встречи проводятся не только с фаундером или фаундерами. Большой частью работы ментора является регулярное общение, курирование, с руководителями функциональных блоков. Обычно это наиболее проблемные части бизнеса, ментор может курировать 2-3 подразделения. Это не значит, что ментор управляет соответствующим менеджеров, скорее ментор становится его наставником или приятелем, как угодно.

В рамках технологии менторинга мы выделяем 10 типов встреч. Основной, конечно, является регулярная встреча с фаундером, обычно – еженедельная. Ее цель – принятие совместных решений в контексте реализации плана компании. Обычно к встрече ментор и фаундер готовят вопросы, которые обсуждают и фиксируют договоренности в специальном формате, журнале ментора. Следующая регулярная встреча тогда начинается с контроля выполнения этих договоренностей и дальше опять следуют вопросы. Не будем подробно останавливаться на всех типах встреч, это, очевидно, предмет отдельной статьи.

Мы очень быстро «пробежались» по технологии менторинга. Моей задачей было показать, что и сам менторинг, и его технология – это не только и не столько про «поговорить». На рынке существует много деятелей «разговорного жанра», и ключевое отличие ментора от них – это стремление принести практическую пользу на каждом шаге сотрудничества через трансляцию своего опыта. И чем более технологизирована эта трансляция, чем большим количеством шаблонов, кейсов, процедур она обладает, тем выше эффективность сотрудничества ментора и менти.