Как удержать сотрудников в розничной сети и добиться, чтобы они соблюдали стандарты

Найти сильного сотрудника для работы в рознице с каждым годом сложнее. Покупатели приходят подготовленными и заранее изучают товар, поэтому требований и обязанностей у продавца сегодня гораздо больше, чем 10 лет назад. А желающих устроиться на такие вакансии немного.

Поэтому очень важно удержать и развивать тех, кто уже работает. Не менее важно, чтобы стандарты соблюдались во всех точках продаж, даже когда руководителя нет рядом. Но почти во всех наших проектах процессы, выстроенные собственником на первой точке, в остальных магазинах соблюдаются плохо.

Мы видим это каждый день по данным SteadyControl — наша система контроля и управления персоналом показывает руководителю, как сотрудники на каждой точке работают с покупателями. Вместе с клиентами мы выстраиваем процесс продажи и помогаем добиться, чтобы его соблюдали. Когда процессы в компании соблюдаются, растут конверсия и выручка — проверили на десятках кейсов.

Мы работаем с автодилерами, торговыми сетями, клиниками и застройщиками. На нашем опыте расскажем, какие стандарты описать в первую очередь, зачем нужна система контроля и как удержать сотрудников в розничной сети.

Стандарты работы магазина описывают, как сотрудники действуют, когда руководителя нет рядом, и начинать их описание стоит с трех правил. Первое правило касается того, как встречать покупателя. Оно простое — подойти к каждому, поздороваться и показать, что ему рады.

Второе правило касается конфликтных ситуаций. В стандарте стоит прописать, кто берет разговор на себя, если коллега не справляется. Там же нужно указать, когда звонить руководителю.

Третье и самое объемное правило — обязательные этапы продажи. Для каждого этапа достаточно коротко описать, что делает продавец. Тогда у него будет шпаргалка, на которую можно опираться.

• Приветствие. Подойти, поздороваться и дать покупателю освоиться.

• Выявление потребности. Задать открытые вопросы и понять, какую задачу решает покупатель.

• Презентация товара. Показать подходящие варианты и объяснить, что каждая характеристика дает этому покупателю.

• Отработка возражений. Выслушать сомнения покупателя и спокойно ответить на них.

• Закрытие сделки. Предложить оформить покупку и предложить дополнительные услуги.

Написать стандарты работы магазинов несложно. Гораздо сложнее добиться, чтобы их соблюдали десятки и сотни сотрудников. Во многих сетях не хватает инструментов для управляющих магазинами и региональных руководителей. Отношения сотрудника с руководителем почти не регулируются процессами компании. Они держатся на личном опыте и воспитании каждого.

Быстрее всего ситуация меняется там, где в работу вовлечены и руководители, и сотрудники. Управляющие проводят планерки и личные встречи. На них они подсказывают, на что обратить внимание и какие процессы улучшить.

Без системы контроля руководитель видит только то, что успел проверить лично. Этого мало, чтобы понять, соблюдаются ли стандарты во всех точках продаж. Эту задачу решает система контроля и управления персоналом SteadyControl. Она объединяет аудио- и видеоаналитику на основе ИИ, методологию и современные практики менеджмента, IT-платформу и сопровождение. Данные с аудиобейджей SteadyControl и камер передаются в облако, где 90% из них анализируют нейросети, а 10% — эксперты. На следующий день руководитель видит, как соблюдаются стандарты каждым сотрудником и в каждой точке.

Оценка работы сотрудников по всем консультациям показывает, у кого и на каких этапах продажи проседают стандарты. Руководитель сразу видит, с кем нужно поработать в первую очередь. Критерии оценки настраиваются индивидуально под запрос клиента, в том числе на основе действующих стандартов компании.

Менеджеры сопровождения SteadyControl помогают выстроить эту работу. Они подсказывают, как организовать рабочий день управляющего и как проводить планерки и личные встречи с сотрудниками. Еще они помогают выбрать процессы, на которые стоит обратить внимание, и масштабировать практики лучших сотрудников на всю сеть.

Новая система поначалу может вызывать у сотрудников настороженность, и это нормальная реакция. Мало кому нравится, когда его работу начинают оценивать. Поэтому команде важно сразу объяснить, что система нужна не для наказаний. Она показывает каждому его сильные и слабые стороны и помогает продавать лучше.

В любой команде найдутся те, кто скажет «это не для меня». Таких немного, как и тех, кто сразу берется за свое развитие. Большинство посмотрят на свои результаты и будут работать с ними, но не каждый день. Поэтому им нужны готовые обучающие материалы.

Сотрудники одной из станций техобслуживания, где установлена наша система, сравнили свою работу до и после внедрения. По их словам, обязанности почти не изменились, а зарплата заметно выросла. Такие отзывы убеждают команду лучше любых объяснений.

Так было и в Strong, сети товаров для сна. Мы обеспечили мягкое внедрение, не использовали штрафы за нарушения и подготовили управляющих для объяснения пользы решения персоналу. Подняли среднее соблюдение стандартов на 20 п.п. и наладили процесс формирования и достижения целевых показателей. За 4 месяца работы с нами результат составил +30% выручки к прошлому месяцу и +45% выручки год к году.

С каждым таким сотрудником мы советуем работать в три шага.

• Учить. Показывать, объяснять и помогать с адаптацией. Человек должен понять, как и зачем работать по стандартам компании. Система показывает, какой блок у сотрудника проседает. В ней же можно сразу назначить обучение по этому блоку.

• Разбираться с причиной. Если не получается — поговорить, объяснить еще раз и помочь. Человек меняется, когда очень хочет или когда другого варианта не остается.

• Расставаться. Если сотрудник своим поведением мешает команде и работе магазина, лучше с ним расстаться.

Жестким руководителю стоит быть в последовательности действий и в следовании принятым решениям. А общаться с людьми нужно нормально, по-человечески.

Повысить эффективность сотрудников помогает и обучение по данным, как в Golden Taurus, ювелирном бренде эксклюзивных украшений с более чем 20-летней историей. Там мы разработали материалы для обучения персонала по конкретным процессам, если их соблюдение ниже 80%, и сотрудники стали предлагать сезонные акции на 37% чаще. За 5 месяцев работы с нами результат составил +4% к росту продаж комплектов ювелирных изделий и +29% к росту продаж подарочных карт.

Чтобы удержать сотрудников в розничной сети, важно, чтобы цели сотрудника и компании дополняли друг друга. Компания достигает своих целей, когда сотрудник достигает своих, и наоборот. Полностью совпадать им не обязательно, но при общих ценностях команда добивается большего, чем каждый по отдельности.

Второе условие — доверие к тому, как сильный продавец работает с покупателями. Такой продавец редко общается строго по скрипту. Он берет скрипт за основу и добавляет свои приемы. Если это дает результат, руководителю стоит это принять и дальше развивать сотрудника.

Развитие сотрудников тоже помогает их удержать. Когда человек видит, что стал продавать лучше и больше зарабатывать, работа начинает ему нравиться.

1. Опишите, как сотрудники встречают покупателя, ведут себя в конфликтной ситуации и проходят этапы продажи без руководителя рядом.

2. Найдите инструмент контроля, который покажет, как стандарты выполняются в каждой точке продаж. Вручную руководитель видит только то, что успевает проверить сам.

3. Проводите планерки и личные встречи по данным. Разбирайте с сотрудниками, что у них получается и что нужно улучшить.

4. Учите, разбирайтесь с причиной и расставайтесь с теми, кто сознательно нарушает стандарты. Сильным сотрудникам давайте знания и возможность расти.

А вы знаете, как ваши сотрудники соблюдают стандарты, когда вас нет рядом? Поделитесь в комментариях. Больше полезных материалов о рознице — в Telegram-канале SteadyControl.