Win-win отменяется: основы китайского менталитета для бизнеса

В Китае можно договориться о цене, пожать руки, несколько раз услышать «да» — и всё равно обнаружить, что вы с партнёром поняли условия сделки по-разному.

Для российского бизнеса характерен лаконичный западный подход: цифры, технические параметры и обязательства на бумаге. В Китае к этому добавляется ещё один уровень — личные отношения, иерархия и готовность вести долгую переговорную игру.

ПСМ много работает с китайскими производителями промышленного оборудования. Активное сотрудничество начали в 2022 году. Спустя пять лет можем сказать: даже сильная технико-экономическая экспертиза не гарантирует успеха, если не понимать логику партнёра.

Рассказываем, почему привычная модель win-win в Китае работает не всегда так, как мы ожидаем, что важнее аргументов в переговорах и почему деловой ужин иногда полезнее презентации.

Небольшой эксперимент. К чему больше относится корова — к курице или к траве?

Этот вопрос используют для иллюстрации двух способов мышления: аналитического, при котором мы группируем объекты по общим признакам, и контекстного, где важнее отношения между ними.

Разумеется, нельзя утверждать, что все европейцы выбирают курицу, а все азиаты — траву. Но среднее значение именно такое. Разница подходов помогает объяснить особенности делового общения.

В привычной нам модели исход переговоров решают аргументы. Вес аргумента определяется его содержанием: расчётом, квалификацией, опытом, гарантиями. Если у вас есть весомый аргумент, вы скорее получите доверие и сотрудничество.

В китайском бизнесе вес аргумента определяет не только содержание, но и характер аргументатора:

Весомая аналитика, подтверждённый прайс, пакет гарантий или маркетинговый план — не всегда достаточные аргументы для сотрудничества с китайскими компаниями.

В Китае большое значение имеют личные связи — гуаньси (关系).

Круг отношений можно представить как несколько уровней:

Чем ближе человек к внутреннему кругу, тем выше уровень доверия и готовности учитывать его интересы. Для иностранного заказчика это означает одну простую вещь: подписанный контракт и доверительные отношения — не одно и то же.

Представьте две компании. Первая несколько месяцев обсуждает условия поставки по электронной почте, обменивается коммерческими предложениями и пытается добиться скидки. Вторая регулярно приезжает на производство, знакомится с руководством, обсуждает совместные планы и поддерживает контакт даже вне текущих заказов. При сопоставимых коммерческих условиях у второй компании могут оказаться более сильные переговорные позиции.

В ПСМ есть практика регулярного посещения заводов поставщиков в Китае. Наши специалисты лично общаются с инженерными командами и руководителями, показывают китайским коллегам российские проекты и объясняют, какую роль играет их оборудование.

Это не столько технические аудиты или формальные встречи, сколько способ построить отношения, в которых обе стороны лучше понимают интересы друг друга. При этом личное знакомство автоматически не даёт привилегий. Уровень доверия нужно поддерживать с каждой новой сделкой.

В российских компаниях слово «срочно» понятно без пояснений. Все понимают: проект горит, «нужно вчера», работаем в авральном режиме.

На переговорах с китайским поставщиком такая формулировка бесполезна. Конечно, китайские партнёры понимают важность сроков. Просто наше эмоциональное «срочно» не определяет конкретных обязательств.

Допустим, российскому заказчику нужно получить оборудование до конца месяца. Он сообщает поставщику, что вопрос критический, производство нельзя задерживать и оборудование необходимо отправить максимально быстро. Поставщик соглашается. А через неделю выясняется, что производство ещё не завершено, и поставка будет через полтора месяца.

Покупатель ожидал немедленного ускорения работ, а поставщик воспринял просьбу как пожелание, а не согласованный график. Поэтому китайская сторона будет считать, что действовала добросовестно, и не согласится с возможными претензиями покупателя из России.

Одно из ключевых понятий китайской культуры — мяньцзы (面子), или «лицо». Речь о репутации, социальном статусе и уважении со стороны окружающих.

Для российского менеджера критика — нормальное рабочее явление. Если поставщик ошибся, нужно прямо указать на ошибку, потребовать объяснений и добиться исправления. Поставщик, в свою очередь, может поспорить или признать ошибку. Но в итоге стороны решат проблему «без обид» — что называется, в рабочем порядке.

В китайской коммуникации публичное признание промаха воспринимается более чувствительно. Особенно если замечание сделано в присутствии подчинённых, коллег или руководства.

Представим ситуацию: обнаруживается несоответствие технических характеристик оборудования в документах и в эксплуатации. Российский инженер открывает документацию и прямо говорит, что заявленные параметры неверны. Технически он абсолютно прав. Но партнёр вместо конструктивного обсуждения начинает уходить от ответа, повторять ранее озвученную позицию или откладывать решение.

Это не попытка обмана. Скорее всего, китайский коллега ведёт себя так, потому что признать проблему немедленно означает для него потерять лицо.

Что делать? Не отказываться от требований — изменить форму разговора.

Вместо публичного обвинения обсудить расхождение в данных, предложить совместную проверку и дать партнёру возможность самостоятельно представить исправленное решение. Иногда достаточно перенести острый вопрос из общего совещания или переписки в приватный разговор с ответственным менеджером.

В китайской традиции есть 36 стратагем — исторический свод приёмов стратегического поведения. Это не безусловная инструкция, но понимать эту идею полезно для переговоров: важны не только открытые аргументы, но и контекстная информация, последовательность действий, выбор момента и способность просчитать несколько сценариев.

На переговорах не стоит сразу раскрывать всю информацию о проекте, для которого вы покупаете у китайской стороны. Особенно это касается предельного бюджета.

При этом торговаться можно не только за стоимость. Иногда вместо скидки полезнее получить расширенную гарантию или техподдержку. В частности, это важно при закупке техники.

Удачная сделка с китайской компанией в меньшей степени определяется выгодной ценой. Главное — прозрачные зафиксированные обязательства, риски и конечный результат.

Мы привыкли, что рабочие вопросы обсуждаются за столом переговоров. Неформальные встречи — по желанию. В Китае совместные обеды и ужины с партнёрами — способ продемонстрировать уважение и укрепить контакт.

За ужином легче понять, кто в действительности принимает решения, какие у компании планы, чем руководитель гордится и какие направления считает перспективными. Иногда исход неформального вечера определяет результат будущей официальной встречи.

Поэтому лучше не отказываться от приглашений. Но также не стоит превращать личные отношения в обязательный ритуал или пытаться искусственно изображать дружбу. Китайцы хорошо чувствуют разницу между искренним интересом и формальной любезностью.

Нет. Но не рассчитывайте на него как на базовую мотивацию в переговорах.

Для российского бизнеса win-win — это поиск компромисса, при котором обе стороны добровольно уступают в чём-то ради общей выгоды.

Для китайского партнёра заинтересованность в сотрудничестве и обоюдной выгоде не означает, что он будет делить преимущества сделки поровну. Он защищает свою коммерческую позицию. И ждёт, что вы будете защищать свою.

Многое зависит от конкретной компании, её руководства и международного опыта. Китайский рынок слишком разнообразен, чтобы описывать всех поставщиков одним набором правил.

В своей работе мы закрепили два главных принципа:

В сочетании этих принципов строится прочное сотрудничество с китайскими поставщиками.

Смотрите также: подкаст CEO про бизнес с Китаем