Как организовать обучение в ИТ-компании

Выстроить эффективный процесс обучения сотрудников – задача не из простых. В этой статье – различные подходы, эксперименты и частые ошибки, рассмотренные на опыте компании SEMrush.

Как и в любой ИТ-компании, наши сотрудники очень любят учиться и посещать конференции. Но как рынок обучения, так и диапазон запросов, были вне нашего контроля: мы не могли спрогнозировать траты, предложить сотрудникам прозрачный процесс и правила, которые могли бы считаться взаимовыгодным.

Меня зовут Данил, я специалист по организации обучения сотрудников в компании SEMrush. Совместно с командой я перебрал несколько подходов для решения этих проблем и теперь готов рассказать, что работает, а что нет.

Да, обучать сотрудников можно и нужно, несмотря на то, что они уже умеют одно или несколько высших образований, опыт работы в своей профессии и в целом являются высоко востребованными специалистами на рынке труда. Цели у каждой компании могут быть разными. Мы в SEMrush делаем это для:

У нас в компании развитие сотрудника довольно гибкое и во многом зависит от его собственной инициативы. Можно выбирать: расти «горизонтально» или «вертикально», развивать коммуникативные или профессиональные навыки. Кроме того, позиции и должности коллег разные, план роста каждого индивидуален. Такой расклад даёт нам свободу в экспериментах с различными подходами.

Прежде всего давайте проясним, что в SEMrush является обучением. Для нас это внешние (проводятся силами сторонних специалистов) и внутренние (проводятся силами коллег) тренинги, воркшопы, семинары, интенсивы, вебинары, а также конференции.

Признаться, мы долго спорили, можно ли считать конференцию обучением, ведь на таких мероприятиях сотрудник получает не только знания. В большей степени это нетворкинг, обмен опытом или даже полезный отдых.

В настоящий момент мы всё-таки сошлись на том, что будем считать это обучением, но думаю, что когда-то мы снова вернёмся к этому вопросу.

Рано или поздно любая компания начинает рассчитывать бюджеты по всем направлениям своей деятельности, в том числе и по обучению.

Выделяя какие-либо средства, мы должны осознанно продумывать лимиты, учитывать прогнозы, оценивать необходимость трат. Нужно стараться быть максимально точными в цифрах.

На мой взгляд, бюджет на обучение – одна из самых «непредсказуемых» статей расхода в компании. Цены разнятся, запросы меняются. У нас были случаи, когда тренинги по схожим тематикам различались по стоимости в 10 раз. А бывало, что мы находили отличные недорогие программы, но их адаптация под нашу компанию в итоге стоила астрономических денег.

Были и другие случаи. Например, стоимость конференции была разумной и адекватной, но стоимость поездки туда могла доходить до полумиллиона рублей за счёт сопутствующих расходов на самые необходимые вещи.

Ещё одна сложность в планировании бюджета: большинство организаторов обучающих событий публикуют программу за несколько месяцев до семинара или конференции. За год или полгода сложно оценить, стоит ехать на это событие или нет.

Несмотря на все эти проблемы, мы не хотели вводить нормативы на различные виды обучения и бюрократизировать процесс. Выход нашли такой: мы стали считать цифры за прошедший год и ориентироваться на них. В среднем интерес сотрудников к обучающим мероприятиям скорее постоянен, и это практически единственные количественные данные в обучении, которые у нас есть.

Индустрия ИТ меняется очень быстро. Мы не всегда можем спрогнозировать, каких трендов нужно будет придерживаться через квартал, полгода или год. Это значит, что мы не всегда можем предвидеть, потребуется ли нашим сотрудникам то или иное обучение.

А ещё все мы люди. Люди, у которых часто меняются планы. Люди, которые часто отказываются от запланированного до начала или уже в процессе. Мы не ругаем сотрудников за то, что они перестают заниматься на курсах. Учиться – действительно тяжело.

Каждый раз приходится усваивать какую-то новую информацию, пробовать новое. Наш мозг это не очень любит. И бывает, что факт «Да, я хочу учиться и развиваться» через пару месяцев переходит в «Я решил пока отложить». Эту особенность всегда стоит учитывать при планировании бюджета на обучение. Я называю её погрешностью.

Согласно имеющейся у нас статистике за прошлые годы, от инициативной группы желающих обучаться (100%) в среднем по факту обучается только 80%.

Простой пример: обучение сотрудников, которые хотят поехать в 2019 году на конференции, суммарно будет стоить нам 10 000 000 рублей. В реальности мы закладываем на 20% меньше, то есть 8 000 000 рублей.

1. По запросу.

Это самый распространённый подход. Он отлично работает при небольшом штате компании. Когда-то мы тоже начинали именно с этого.

У нас был бюджет на обучение и мы останавливали приём заявок, когда возникал риск выйти за его рамки.

Плюсы:

Минусы:

2. Софинансирование.

Когда наша компания начала стремительно увеличиваться в штате, нам понадобился более зрелый подход к вопросам организации обучения.

В то время как тренинги, воркшопы и интенсивы продолжали проводиться «по запросу», с конференциями нужно было срочно что-то решать. Нас стали действительно беспокоить траты на ситуации, когда человек так весело провёл свой вечер после первого дня обучения, что после не смог пойти на второй. Или другой пример: иногда на конференцию команда выезжала полным составом, когда могли бы обойтись и одним сотрудником, который по итогам поделился бы опытом с командой.

Новый подход софинансирования предлагал сотруднику разделить траты на поездку: компания покупала билеты на конференцию и обеспечивала трансфер до места (самолет/поезд/такси), а сотрудник оплачивал своё проживание.

Плюсы:

Минусы:

3. Юниты.

Мы не останавливались в поисках наиболее эффективного решения организации процесса. В конце 2018 года траты в компании стали детализировать, привязывая их к статьям и подстатьям. В итоге у каждой команды появился свой бюджет.

Можно было пойти лёгким путём и объявить командам: «У вас есть N единиц на год. Тратьте их, на что посчитаете нужным, в том числе – на обучение». Но это было бы несправедливо по отношению к коллегам. Выше мы уже писали о том, как сильно разнятся стоимости поездок и как высоки сопутствующие расходы. Кроме того, отдавая бюджеты «в команды», нам хотелось призвать сотрудников мыслить категориями бизнеса: ответственно подходить к выбору обучающих мероприятий, быть осознанными и не просто тратить деньги, а помогать в улучшении продуктов компании.

Параллельно, мы всё ещё были озадачены минусами предыдущих подходов, главным из которых был процесс согласования поездок на обучение через HR.

Спустя пару брейнштормов с идейными коллегами эффективное решение всё-таки было найдено. Мы решили упростить бюджет и прайс до условной единицы, которую назвали «юнит».

Схема выглядит так: за каждого отдельного человека в команде начисляется определённое количество юнитов. Также у нас есть «прайс», где прописаны стоимости конференций/внешних обучений в юнитах. «Цена» меняется в зависимости от места проведения мероприятий (города/страны). Предполагается, что в конце года все неиспользованные юниты сгорают, а в январе снова начисляются на каждого члена команды.

Пример: в команде Yoda четыре разработчика и нет тимлида, который может взять на себя ответственность распределить юниты команды. За каждого разработчика в командный баланс добавляется по пять юнитов. Общий баланс команды – 20 юнитов. Поездка на конференцию в Москву стоит пять юнитов, в Европу –10. Команда выбирает наиболее интересные конференции и решает, кто и куда поедет.

Плюсы:

Минусы:

Мы внимательно изучаем все результаты последнего подхода с юнитами за 2019 год, корректируем его, пытаясь сделать его проще, понятнее и логичнее.

Благодаря новой системе, команды стали более самостоятельными. Они меньше спрашивают HR про возможность поехать на конференцию и больше спрашивают друг друга о том, насколько та или иная поездка будет полезна команде с точки зрения развития продукта.

За счёт того, что мы стали организовывать не «весёлые коллективные поездки», а именно обучение c возможностью последующей передачи знаний всем желающим, у нас сократилось количество людей, посетивших конференции. Однако, само количество таких мероприятий возросло:

если в 2018 году у нас обучалось 320 коллег, то в 2019 их количество уменьшилось до 281. Но при этом, в 2018 году наши сотрудники посетили 75 конференций, а в 2019 уже 127.

Кроме того, нам стало гораздо легче планировать бюджеты.

Конечно, не стоит полагать, что подход с юнитами – самый лучший и самый эффективный процесс организации обучения. Однако, мы планируем придерживаться именно этого подхода в 2020 году, ведь он смог решить основные сложные для нас вопросы: нагрузка HR, оценка полезности и бюджетирование.