Как оцифровать вовлечённость сотрудников и управлять ей

Одними высокими зарплатами и бесплатными печеньками с латте персонал в компании не удержать. Если для бизнеса люди — только ресурс, компания скоро останется без них. Там, где сотрудники разделяют цели руководства, понимают свою значимость, коллектив держится годами. В статье расскажем, как этого добиться.

Всем привет! В эфире TEAMLY — платформа для совместной работы и управления знаниями. Мы помогаем систематизировать процессы для команды, создавать общую базу знаний, управлять проектами. А ещё делать жизнь HR-ов компании более творческой и интересной.

Чтобы топ-менеджмент компании не отстранялся от команды, а руководил ей, с сотрудниками нужно работать.

Мало избежать ошибок при найме, как это случилось у героев Стивенсона. Надо, чтобы команда разделяла корпоративные ценности, носителями которых являются собственник и топ-менеджмент. И не просто разделяла, а была вовлечена — то есть шла на работу не только за деньги, но и из соображений более высокого порядка. Это — забота директора по персоналу и его команды. Или аналогичной структуры, которая в той или иной форме есть в каждой компании.

Вспомним Абрахама нашего Маслоу с его пирамидой. HR-ы, разумеется, учитывают базовые потребности: физиологию и безопасность, но самое интересное начинается на более высоких уровнях.

Работа эйчаров сосредоточена на 3—7 этажах пирамиды. Например, реализуясь в профессии сотрудник закрывает потребности в принадлежности к команде и уважении.

А в идеале — и более высокие запросы.

Шутки шутками, но если сотрудник разделяет корпоративные ценности, поддерживает миссию компании не на словах, а на деле, «болеет душой» за работу и её результаты, да ещё и увлечённо рассказывает, в каких масштабных/сложных/социально значимых — нужное подчеркнуть — проектах он задействован — это золотой сотрудник, полностью вовлечённый в процессы и вовлекающий в них коллег. Он — амбассадор HR-бренда компании, самый ценный и желанный кадр, независимо от квалификации.

Говорят, что на таких держится весь коллектив.

Противоположность — инертный/озлобленный/равнодушный. В опенспейсе такой способен уронить производительность процентов минимум на 20. Более того, он начинает заражать своим отношением окружающих, метастазы разрастаются.

HR-службе приходится задействовать химиотерапию, жёсткое облучение и даже оперативное вмешательство для удаления злокачественных клеток. Лишь бы не было поздно.

Поддержать амбассадоров призван, в том числе, мониторинг вовлечённости — рабочий и действенный инструмент HR-ов.

Хороший руководитель видит вовлечённого сотрудника по внешним признакам: глаза горят, настроение хорошее, на работу идёт с удовольствием и даже не опаздывает. Но тут возможна ошибка: может быть искра проскочила между суровым брутальным 23-летним разработчиком бэкенда и симпатичной тестировщицей. Вот и бегут оба на работу со всеми признаками лёгкого помешательства.

Здесь без инструментального измерения не разобраться.

Для оценки вовлечённости чаще применяют индекс NPS — Net Promoter Score или индекс готовности порекомендовать. Изначально это маркетинговая метрика, показывающая отношение покупателей к товару. Точно так же оценивается и отношение сотрудника к компании.

Для оценки достаточно опроса. Сотруднику предлагают принять участие в анкетировании, где он отвечает на вопросы о компании и не только.

На основании оценки сотрудник записывается в одну из трёх категорий:

Если при вычитании количества недоброжелателей из количества амбассадоров получается отрицательное число — компания в ситуации, аналогичной «Острову сокровищ». Здесь уже не до выполнения KPI: топ-менеджменту стоит крепко задуматься о том, чтобы угнать корабль, оставив «злобных пиратов» на необитаемом острове. Правда, при таком раскладе встаёт вопрос о целях и мотивах топ-менеджмента — не они ли и есть злоумышленники? Не их ли боялся сам Флинт?

Дисклеймер: описанный в статье метод — лишь один инструмент из богатого набора хорошего директора по персоналу. Никто и никогда не делает далеко идущих выводов из одного лишь NPS, его данные подтверждаются или опровергаются результатами других наблюдений и измерений. И разность количества амбассадоров и недоброжелателей — лишь один из индикаторов, которые нужно отслеживать.

Чтобы провести опрос, не обязательно разговаривать лично с каждым сотрудником. Достаточно разослать анкету с вопросом о рекомендации. Логично будет собирать ответы не в какой-то таблице, а в нормальной базе данных, чтобы потом оценить динамику.

Более того. Анкета по NPS должна быть анонимной — реально анонимной, без дураков — иначе сотрудники не будут откровенны, а данные опроса окажутся скомпрометированы.

А вот вопросы не настолько «провокационные» лучше всё же привязать к конкретной личности, чтобы потом оценивать не «среднюю температуру по больнице», а работать с каждым невероятно ценным сотрудником.

Чтобы получить анонимные ответы, не годятся блокнот и ручка интервьюера. Нужна анкета с выбором ответов из предложенных: например, в Google Forms или формах Яндекса. Но что получится в результате? Ещё одна табличка с ответами в бессчётном количестве подобных.

Если уж компания инициировала опрос по NPS, значит, кадровая работа в ней поставлена. Значит, есть или должна быть общая база знаний с базой данных опросов в едином информационном пространстве.

Такое можно было сделать в Notion, но из России вход в него теперь заказан. Из импортозамещенных решений ближе всего к Notion находится Teamly — пруф от Андрея Вечернего.

Функционал анкет в Teamly — это «Умные таблицы». Кстати, придумывать структуру и форму с нуля HR-у не нужно. Достаточно создать опрос по шаблону и доработать его по необходимости.

В частности, «описательные» оценки заменить на конкретные баллы, сформулировать текст вопроса, включить анонимность и позволить голосовать, не авторизуясь на платформе.

Ответы записываются в умную таблицу, у которой «из коробки» есть три представления:

Но один опрос и одна оценка NPS — это не вся работа HR-департамента. Круг задач у него значительно шире. Однако задача о сохранении и увеличении вовлечённости красной нитью проходит через все планы и мероприятия.

Работа с вовлечённостью имеет следующие особенности:

Чтобы учесть эти нюансы, эйчары должны работать в единой парадигме и едином информационном поле. Как инструмент реализации лучше всего подходит база знаний с её статьями и перекрёстными ссылками.

У эйчаров должно быть своё рабочее пространство, в котором описаны их эйчарские процессы и регламенты. Например, такие:

Не обязательно создавать такую структуру с нуля, даже с применением шаблонов отдельных документов. Гораздо эффективнее сформировать готовое рабочее пространство, а потом постепенно адаптировать его под компанию.

Создавая новое пространство по шаблону, HR получает готовую для наполнения связную базу знаний и делает это сам, без программистов и сисадминов. Администратор понадобится только при раздаче прав доступа группам и отделам — это называется «ролевая модель».

Некоторые документы, в частности, база с результатами анкетирования сотрудников, доступны считаным лицам — руководителю, сотрудникам HR-отдела. Для реализации такого ограничения можно использовать уже правовую модель доступа — когда разрешение на просмотр/модификацию/удаление выдают конкретным аккаунтам.

Но только этим пространством деятельность HR в базе знаний компании не ограничена. На скриншотах показан только «внутряк» эйчаров, а свою основную деятельность они ведут в рабочих пространствах других отделов.

Эйчары совместно с руководителями формируют набор статей отдела по онбордингу сотрудников. Что до текущих — в компетенциях HR-службы помощь в формулировке вопросов и анализе ответов в регулярных беседах с сотрудниками. Многие компании практикуют встречи руководителей отделов или департаментов с сотрудниками один на один (тет-а-тет, one-on-one). Даже сам факт таких бесед уже говорит людям, что они небезразличны компании, что их мнение и состояние важно. Это четвёртый этаж пирамиды Маслоу, более нужный, чем новые знания и удовлетворение взыскательных вкусов.

Эйчары помогают в создании обучающих курсов, отслеживают их прохождение сотрудниками, участвуют в оценке результатов. А сами курсы и тесты удобно составлять на той же платформе Тимли.

Обучение — это пятый этаж пирамиды. И если он тоже закрыт, сотрудник будет лоялен. А эйчары его дополнительно вовлекают в разные активности: те же тесты можно использовать как элемент геймификации и выяснить, кто в компании самый большой любитель манги, а кто чаще путешествует. Призы необязательны, люди любят рассказывать о себе. Важно не обесценивать то, чем они могут поделиться. И хорошая HR-служба создаёт для этого все условия.

Из такой компании сотрудники не уходят просто так. Наоборот, ещё и своих друзей и знакомых подтягивают.

Кадры решают всё. Ещё одно расхожее выражение советской эпохи получило сегодня новое звучание. Работодатели реально бьются за хороших сотрудников и конца кадровому голоду пока не видно.

В борьбе за human resources выиграет не тот, кто даст больше бесплатных шоколадок к бесплатному лавандовому рафу. А тот, кто не ограничится первыми этажами пирамиды и выстроит работу с персоналом по всей высоте. Использование современных инструментов — платформ для совместной работы, баз знаний — конкурентное преимущество компании на рынке труда.

Кстати, 24 октября в 12:00 проведём бесплатный вебинар о возможностях нашей платформы для службы HR.

Татьяна Старчикова, HR-директор TEAMLY, поделится опытом развития кадров с нуля на примере собственной академии TEAMLY. Приглашаем HR-специалистов, руководителей компаний и стартапов, заинтересованных в развитии персонала, узнать, как набирать учеников с нужными талантами и мотивацией, обучать и принимать их на стажировку или полную занятость.