Можно ли с помощью планировщика задач выстроить стратегическое и операционное управление бизнесом

Приветствую, уважаемые читатели vc.ru. В этом объемном материале хочу рассказать о своих исследованиях в области менеджмента и немного о сервисе для управления задачами бизнеса, который мы небольшой командой выпустили в мир. Но для начала предыстория и довольно много полезной теории.

Весной прошлого года я опубликовал на vc.ru статью, где мной был представлен фреймворк «Карта дизайна организационных систем и бизнес-процессов». Он позволяет взглянуть на компании с высоты птичьего полёта, где деятельность представлена в виде уровней и процессов, каждый из которых решает те или иные задачи бизнеса. Материал вызвал большой интерес, многие люди начали использовать инструмент в своей работе, за что очень признателен и благодарен.

Основная идея карты заключается в том, что бизнес – это система со множеством деталей, качество каждой из которых влияет на общие результаты организаций.

Ещё одной идеей является то, что управления бизнес-процессами – это история не про высечение в камне строгих процедур, диаграмм или схем, а про гибкое улучшение качества выполняемой работы на местах.

После истории с фреймворком у меня появилась мысль создать инструмент, который бы позволил менеджерам использовать идеи гибкого управления бизнес-процессами. Я не открыл Америку и мы выходим на довольно давно сложившийся рынок информационных систем управления. Но после 10 летнего опыта изучения менеджмента я пришёл к интересным, как мне кажется, мыслям, которые, в том числе легли в основу довольно простой, но действенной логики нашего продукта.

Бизнес – это система, которая со временем (с ростом количества сотрудников, клиентов, поставщиков и рынков) усложняется. Чтобы контролировать эту нарастающую сложность, внедряются различные стандарты управления, в частности регламенты, инструкции, процедуры и правила.

Под тяжестью отлитых в железобетоне бизнес-процессов организации приобретает стабильность. Но за стабильностью может скрываться напряжение, неповоротливость и риск быть рано или поздно съеденным более изворотливыми конкурентами. Съедены – это метафора, которая иллюстрирует способность гибких организаций в своём развитии быстро вытеснять неповоротливых стариков из рыночного пространства. Я абсолютно не против регламентов и правил, но лучше бы человек имел право на свободу принятия решений там, где правила могут тормозить. Гибкое управление и способность меняться – наше всё.

В основе существования любой социальной системы, к которой относятся и коммерческие структуры, лежит принцип взаимодействия, производства и обмена благами. Владельцы бизнеса получают физический и интеллектуальный труд других людей, который позволяет им выходить за границы индивидуальных ограничений и зарабатывать большие деньги, чем можно было бы в одиночку. Наёмные сотрудники за свою работу получают от владельца бизнеса экономическую и социальную стабильность. Клиенты за свои деньги получают необходимые им товары и услуги. Поставщики за предоставление ресурсов получают деньги…

Экономическая система при всей своей возможной сложности находится в балансе, пока каждый из участников взаимодействует друг с другом и обменивается благами, которые позволяют стабильно поддерживать жизнедеятельность и развиваться. С точки зрения управления это значит, что при должном вознаграждении за труд люди способны самоорганизовываться и обходиться без жесткого контроля и управления, избыточное давление которых может лишь демотивировать.

Как уже писал в первом пункте, в процессе развития система становится сложнее и для её контроля внедряется те или иные стандарты управления. В зависимости от выбранного пути компании внедряют организационные структуры, проектные офисы, филиалы, отделы, департаменты. Но бизнес от этого не перестаёт быть системой. Не важно как называть части компаний: проектными офисами, департаментами или отделами. Это всего лишь смысловые конструкции, дробление целого на части, упрощающие управление, но не делая его полным.

Взаимодействие, производство и обмен благами – это работа. Любое шевеление, даже мысли на очередной планёрке – это в прямом смысле физическая работа. Работа должна выполняться качественно, быть полезной и соответствовать интересам организации. Отсюда вывод, что управлять надо не людьми, а работой, которая выполняется внутри компаний. Мы можем менять людей, чтобы повышать эффективность, мы можем мотивировать сотрудников бонусами для повышения производительности труда – это всё управление работой, где человек является хоть и важной, но производной частью.

Работой внутри экономических систем, как в глобальном масштабе, так и на уровне деятельности отдельно взятого человека, движут проблемы.

Проблема – это реальная или потенциальная угроза нарушению существования или развития системы, является основным побуждающим фактором к действиям. Даже риск, любимый многими управленцами термин, является вероятностью получения проблемы в будущем. У вас нет проблем? С биологической точки зрения для организма отсутствие проблемы – тоже проблема. На эту тему можете почитать про закон отклонения от гомеостаза. Поиск чего-то новенького – работа по поиску новой проблемы.

Прежде чем осуществить работу и решить проблему, люди осознанно или подсознательно формулируют задачу – короткое, но ёмкое описание необходимого алгоритма работы, направленную на решение или избегания проблемы. «Съесть что-нибудь» – задача, направленная на решение проблемы голода. «Не отсвечивать» – задача, направленная на избегание проблемы получить кипу задач от злого начальника. Мысли «Что-то съесть» и «не отсвечивать» формулируются в виде задачи, но фактически предполагают алгоритм действий.

Алгоритм действий – это последовательность операций, направленный на решение проблемы и выполнения задачи. Последовательность операций = процесс. Процесс и алгоритм действий – одно и то же следствие возникновения проблемы и сформулированной задачи.

Не может быть процесса без проблемы и хотя бы абстрактно сформулированной в сознании или подсознании задачи.

Чем отличается обычный процесс от бизнес-процесса? Да фактически ничем.

Процесс – это алгоритм или последовательность действий. Бизнес-процесс – это согласованный в соответствии с корпоративными стандартами и правилами алгоритм и последовательность действий.

Когда компания маленькая – у неё есть просто проблемы, задачи и хаотичная последовательность действий. Но когда компания вырастает –накапливаются знания и формируются стандарты выполнения разных операций, что в последствии и называется бизнес-процессами.

Процесс найма, процесс продвижения, процесс согласования и так далее – это всё алгоритмы действий. Управляя бизнес-процессами мы фактически управляем задачами («нанять», «продать», «согласовать»), а ставя задачи мы фактически инициируем процессы.

Бизнес-процессы и задачи имеют вложенную структуру. Например, есть такие понятия как мега-процессы, процессы, подпроцессы, операции. С другой точки зрения это выглядит как совокупность задач, категории задач, задачи и подзадачи.

Причём такая разбивка относительная, так как даже самый простой процесс или подзадачу мы можем представить в виде ещё более мелкого набора операций.

Выполнение любой работы сопряжено с получением результатов. Даже имитация бурной работы и бездумное нажатие на кнопочки ноутбука сопряжено с изменением положения пальцев и кнопочек относительно пространства, что тоже является результатом.

Результаты – это изменения, которые могут быть видимыми или невидимыми, существенными или несущественными, удовлетворительными или неудовлетворительными, решающими проблему плохо или превосходящие все наши ожидания, соответствующие интересам компании или не соответствующими.

На качество действий и результаты влияют различные внутренние и внешние факторы. Упало настроение у одного сотрудника, второй потерял мотивацию и не выполняет свою работу, произошел конфликт с поставщиком, сломалось оборудование, изменилось законодательство, изменился доход клиентов – бизнес окружен огромным количеством текущих или потенциально воздействующих сил (проблем), которые подкашивают наши планы и результаты.

Если отбросить всю модную шелуху, то в бизнесе есть только два типа менеджмента: стратегический и операционный.

Задачей операционного менеджмента является повышение качества выполняемой работы, отслеживание результатов и минимизация издержек для их достижения. И, заметьте, я не говорю о контроле сроков. Контроль сроков – это, конечно, хорошо. Но есть ли хоть один человек на земле, который получал результат в срок с точностью до секунды? На мой взгляд, если только работу выполняет не робот, это в принципе невозможно. А вот минимизация рисков не уложиться в срок – это да, задача для управленца.

Задачей стратегического менеджмента является превентивное отслеживание факторов влияния, усугубляющих дела в компании, и постановка задач, которые либо снизит негативное влияние факторов, либо позволит использовать их в свою пользу.

Считается, что информационные системы управления – это неизбежное зло, которыми приходится пользоваться по прихоти вредного руководства или только что вышедших на работу эффективных менеджеров.

Но так говорят те, кто не знает значение термина. Например, наш мозг – это настоящая внутренняя информационная система управления, без наличия которой мы были бы овощами, не способными координировать даже биологические позывы.

Информационная система управления нужна для того, чтобы обрабатывать сигналы из внешнего мира, анализировать их, делать выводы и давать команды телу, ручкам и ножкам совершать те или иные действия. Фактически информационная система управления ставит организму задачи (!) выполнить определенную работу, чтобы решать существующие или потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в будущем.

Проблема человеческого мозга, как одного из видов ИСУ, заключается в том, что информацию он обрабатывает не так быстро, как часто могут случаться изменения и проблемы. Кроме того, оперативная память мозга ограничена, мы неспособны держать в уме множество фактов и длинные цепочки причинно-следственных связей. Мы их детально не запоминаем, а в архиве подсознания со временем они искажаются под влиянием другой скопившейся информации. И люди придумали внешние информационные системы управления.

Наскальная живопись первобытных племен, глиняные таблички шумеров, берестяные грамоты славян, карта военачальника, записная книжка предпринимателя, электронная таблица бухгалтера или канбан доска стартапера – это всё внешние информационные системы управления, с помощью которых люди хранят, структурируют, обрабатывают информацию, обмениваются ей и принимают решения.

Без преувеличения, благодаря развитию информационных систем управления цивилизации и развиваются. То же самое относится и к коммерческим организациям. Внедрение ИСУ позволяет повысить координацию, контроль, управляемость, эффективность и результативность бизнеса. Мы можем делать расчёты, ставить задачи, координировать действия, отслеживать бизнес показатели и так далее. Но в этой красивой идеалистической картине есть одно но…

На протяжении последних 10 лет я использовал самые разные информационные системы управления. Так как моя деятельность связана с управлением, настройкой и оптимизацией процессов, в первую очередь, конечно же, меня интересовали инструменты управления проектами и процессами. И я выделил для себя четыре беды:

1. Некоторые ИСУ настолько сложны, что испытываешь физическую боль пока разберешься в устройстве интерфейса и не потратишь вагон времени, чтобы развернуть управление под себя. Не удивительно, что очень часто сотрудники саботируют использование таких систем и управление снова и снова скатывается в ручной режим.

2. Некоторые ИСУ настолько просты, что рано или поздно информация в них превращаются в кладбище данных. Чем проще и универсальнее ИСУ, тем больше в неё добавляется информации, тем сложнее структурировать эту информацию, тем сложнее иметь доступ к нужной информации и тем меньше мотивации использовать эту информацию. Такая вот незамысловатая причинно-следственная связь. С точки зрения управления – это беда.

3. Здорово, что существует множество систем для операционного менеджмента, но в основном они заточены либо под чистое проектное управление, либо под чистое процессное управление. Но это всего лишь подходы, которые не позволяют заниматься управлением системно. Вылазит то один костыль, то другой. Разработчики используют спринты и канбан, бухгалтеры используют таблицы и списки задач, собственники бизнеса используют ежедневник и календарь. И вместе участникам системы сложно сосуществовать и о чем-то договориться.

4. Да, на рынке существуют BI, ERP с аналитикой данных и предиктивным анализом, что упрощает процесс принятия стратегических решений. На этом же поле играют консалтинговые агентства. Но позволить себе эти ИСУ или услуги могут только очень крупные компании.

Стратегический анализ и стратегическое управление важно и полезно для всех предприятий и любого бизнеса. А недорогого способа, который бы позволил стратегировать и среднему бизнесу, я так и не нашёл. И мы решили это дело попробовать исправить.

Резюмирую всё, что описал выше:

Ключевое в управлении бизнесом – это управление работой, которая возникает вследствие наличия проблем. Проблемы могут быть существующими или потенциальными (возникнуть в будущем). Локальными или воздействующими на всю организацию, решением которых занимается операционный и стратегический менеджмент.

Решение проблем сопряжено с формулированием задач. Чем точнее мы формулируем проблему, задачу и доносим информацию до исполнителей, тем точнее выполнение работы и предсказуемее результаты. Даже если задача будет выполнена некачественно, зафиксированные требования позволят дать работе объективную оценку.

Задачи можно планировать и ставить устно. А можно использовать информационные системы управления. Если мы планируем и ставим задачи устно, то есть риск что-то забыть или исказить информацию. Если мы планируем и ставим задачи в ИСУ и даём ей четкое описание, то информация сохраняется в любом объёме и без искажения данных.

Мы опирались на эту идеологию и вот, представляем наш результат – сервис для гибкого управления задачами бизнеса.

Основой Юникор является планировщик задач с четырьмя режимами управления:

1. Режим «Компания» предназначен для управления стратегическими задачами бизнеса, отталкиваясь от факторов влияния;

2. Режим «Отделы» предназначен для планирования работ внутри отделов;

3. Режим «Проекты» предназначен для управления проектными задачами.

4. В режиме «Личное» собираются задачи из всех разделов, где пользователи были отмечены ответственным или исполнителем.

Таким образом получается стройная система, когда все задачи создаются в привычных нам отделах или в проектах, но рядовым сотрудникам для выполнения работы достаточно находиться в режиме, где он видит индивидуальный список задач.

В Юникор используется вложенная структура, о которой я писал в коротком разделе, посвященному бизнес-процессам. Мы используем такие понятия как совокупность задач, категории задач, задачи и подзадачи. Никаких абстрактных папок, непонятных пользователям.

Например, представьте себе отдел бухгалтерии. В целом он выполняет какую-то совокупность задач, связанными с финансовыми операциями и хоз.учётом. Всю совокупность можно разбить на тематические направления работ или категории задач. Например, выплата заработной платы, оплата счетов, оплата налогов и так далее. А внутри категории задач уже ставятся конкретные задачи. Например, в категории задач «Выплата заработной платы» конкретной задачей будет «Выплатить ЗП Василию Пупкину».

Каждую задачу мы можем разбить на подзадачи. Это может потребоваться в трёх случаях: 1. Когда предполагается довольно большой пласт работы и удобнее выполнять задачу частями; 2. Когда задачу выполняет новичок и нужно пояснить процесс; 3. Когда у задачи на разных этапах есть несколько исполнителей.

Такой же самый принцип относится и к управлению проектами.

Пользователи тратят в 10 раз меньше времени на разворачивание проектов, планирование и управление задачами чем в других похожих информационных системах управления.

Такая единообразная логика позволяет очень легко стандартизировать и систематизировать все бизнес-процессы компании с любым количеством проектов и отделов. С другой стороны, управление в таком простом исполнении как в Юникор не должно вызывать у пользователей отторжение.

Мы используем процессную детализацию, НО БЕЗ использования диаграмм. В описании задач фиксируются:

1. Ответственный. За любую работу в компании кто-то отвечает. Даже если формально нет человека, ответственного за выполнение работы, результат все равно связан с тем, кто выполнял работу.

В Юникор при создании отделов и проектов вы можете отметить ответственного и он автоматически будет наследоваться во все задачи внутри отдела или проекта. Или, например, вы можете назначить ответственного за категорию задач и он будет отображаться во всех задачах определенной категории.

2. Исполнители. Люди, которые непосредственно выполняют работу.

3. Проблемы. Вы можете отмечать решаемые проблемы в описании работы проекта или отдела. Вы можете отмечать проблему в конкретной задаче или в подзадаче. Фиксация в деятельности компании решаемых проблем в 99% случаев снимает вопросы у сотрудников зачем нужно выполнить ту или иную работу.

4. Результат. Может быть ожидаемым или фактическим. Фиксация ожидаемого результата при постановке задачи позволяет сотрудникам четко понимать что от них ждут. Ожидаемый результат можно фиксировать как в описании работы отдела или проекта, так и в описании конкретной задачи.

5. Показатели качества. В Юникор их можно фиксировать как в описании работы отделов или в проектах, так и в конкретных задачах для того, чтобы сотрудники понимали по каким критериям будет произведена оценка качества работы.

6. Правила выполнения работы. Добавлять можно в описании конкретных задач или подзадач. Правилами могут выступать внутренние регламенты, пожелания заказчика, отраслевые стандарты, государственные законы или правила внештатных ситуаций. Их фиксация позволяет сотрудникам выполнять работу в соответствии со стандартами.

Это на самом деле не все компоненты процесса. У любой задачи есть риски некачественного управления, заказчики, затрачиваемые ресурсы и поставщики. В сервисе их тоже можно будет учитывать, но в слудующих релизах.

Мы изучили и систематизировали большинство возможных причин низких показателей в бизнесе и создали список из 12 категорий и 120 факторов влияния. Каждая категория – это взгляд с разных точек зрений. Например, с точки зрения рыночных трендов факторами влияния являются всем известные технологические, социальные, экономические или политические изменения.

Для стратегического управления достаточно переключиться в режим «Компания», периодически ознакамливаться со списком факторов и их описанием. Если вы понимаете, что один из них оказывает негативное влияние или может это сделать в будущем, то просто ставите стратегическую задачу с привязкой к фактору. В задачах так же можно давать детальное описание, назначать ответственных и исполнителей.

В компаниях создаются тысячи задач и конкретным исполнителям их будет просто невозможно найти. Для таких целей мы создали режим «Личное», при переключении в который пользователь будет видеть только те задачи, которые назначены на него.

Такая система планирования позволяет компании, с одной стороны, упорядочить процессы по принадлежности к отделам и проектам, но сотрудники не будут отвлекаться на весь массив данных – им будет достаточно сфокусироваться на личных списках задач.

Ещё одной интересной особенностью этого режима является возможность создавать приватные разделы и категории задач, которые никто из других участников видеть не будет.

В нашем продукте есть возможность оценивать качество выполняемых задач. И оценка происходит не в попугаях, а на основе конкретных фактов. Выполнение работы может: 1. Не соответствовать требованиям; 2. Соответствовать, но иметь замечания к качеству выполненной работы; 3. Соответствовать требованиям и описанию; 4. Превосходить ожидания.

К оценке выполнения задач можно оставлять комментарии. Таким образом, сотрудники, которые выполняли работу, совершенно однозначно понимают как оценивается их труд и в случае необходимости вносят изменения в работу в следующий раз.

Мы запустили первую версию продукта и впереди много работы и улучшений:

– Добавление сквозной аналитики, отчётов и системы рекомендаций;

– Добавление разных вьюшек списков задач;

– Добавление новых функций для еще более гибкого управления задачами;

– Добавление модуля коммуникаций;

– Добавление модуля корпоративного хранилища;

– Добавление модуля обучения сотрудников;

– Добавление модуля проектирования корпоративной документации.

И еще, на самом деле, более 300 задач. Все запланированное не перечислить.

Наша цель – помочь компаниям оцифровать менеджмент, улучшать процессы, сделать управление системным и комфортным занятием.

Очень надеюсь, что данный материал оказался для вас полезным. Постарался сделать так, чтобы вне зависимости оценки сервиса вы нашли в содержании статьи для себя что-то ценное и интересное.