Расширение SMM-отдела и специфика управления им (не становитесь Head of SMM)

Я объективно расскажу про свой опыт и объясню, как реальность бытия Head of SMM в моем случае отличается от влажных мечтаний многих из тех, кто хочет им стать.

За основу возьмем модель, когда отдел начинается с одного сотрудника (тебя), и дальше компания развивается и запускает новые проекты. Как не напороть косяков на старте я рассказывал тут. В какой-то момент количество запросов от пользователей вырастет, и ты перестанешь справляться — ответы на них будут сжирать все рабочее время. По моему опыту, предел — это 100 сообщений в день. При достижении этой цифры стоит задуматься о том, чтобы взять еще одного человека, который будет заниматься только ими.

Желательно, чтобы у этого сотрудника был опыт работы в техподдержке. Его надо будет меньше учить, и психика его уже будет закалена общением с большим количеством людей, которые не всегда вежливые и добрые. Кстати, количество сообщений — прямое следствие качества твоей работы. Если оно не растет, значит, ты что-то делаешь не так.

Исторически SMM-отдел, которым я руковожу в IDF Eurasia (бренды Moneyman и Свой Банк), также занимается работой с отзывами. Подробнее об этом можно почитать здесь. Сначала мы обрабатывали отзывы силами тех же сотрудников, кто отвечает на запросы — у нас их порядка 500 в день. Затем мы наняли отдельного человека, который управляется с отзывами на порядка 10 площадках (все известные крупные платформы и несколько небольших ресурсов).

Я советую делать так же, если есть такая возможность. За платный мониторинг отзывов через специальные сервисы мы не платим. Посчитали, что нам это невыгодно — крупные площадки и так всегда на виду, а на более мелкие мы вручную заходим раз в два дня и отслеживаем активность. Это оказалось не слишком трудозатратно.

Расширение отдела, соответственно, предполагает управление людьми. Они понадобятся по мере появления новых направлений в бизнесе компании. Ты просто в один момент поймешь, что не можешь гарантировать выполнение KPI по тому или иному проекту. СММщиков-одиночек, которые сами себе Хэды, мы здесь в расчет не берем.

Если ты думаешь, что, став Хэдом, ты будешь парить в небесах и одним пальчиком подруливать процессом, то это большое заблуждение. В реальности ты и картинки будешь делать, и тексты строчить. Развитие страниц в соцсетях так или иначе останется на тебе. А по мере добавления новых проектов прибавятся операционка, вопросы от других отделов, возня с документооборотом (бухгалтеры захотят взаимодействовать только с тобой, как с самым опытным), работа с контрагентами и прочие радости жизни.

Логичный вопрос: почему ты не делегируешь все задачи? Каждый работник в чем-то лучше, а в чем-то хуже в тех или иных областях. Это нормально, но из-за этого ты не сможешь передать абсолютно все рутинные процессы. Плюс на это нужно время, и мне изначально было легче замкнуть на себе какие-то вопросы, чем потом все отслеживать, проверять и исправлять.

Это не значит, что сотрудники не могут этому научиться. Просто Хэд — это человек, который лучше и глубже других знает бизнес и его аудиторию, лучше понимает, как организованы рабочие процессы внутри компании, знает, как пинать другие отделы и т.д. И за счет этого опыта он делает многие вещи быстрее. Плюс иногда коллеги из других отделов банально охотнее и быстрее контактируют с тобой, нежели с новичками. Конечно, так не должно быть, но это реалии.

И еще момент: работа в SMM эмоционально сложная, здесь много общения с людьми. Поэтому роль человека, который будет поддерживать комфортный психологический климат в коллективе, для Хэда особенно актуальна. Такой микропсихолог. Тоже нужно уметь.

Так что, если ты рвешься к должности Хэда в крупной компании с множеством проектов, подумай — возможно лучше работать просто SMM-специалистом, взять трех заказчиков и спокойно отвечать у каждого из них за узкий участок работы?

А что вы скажете? Можно ли считать моей ошибкой то, что я не смог целиком делегировать все задачи, или по-другому никак?