Несобственный бизнес Дениса Евстигнеева. Разбор франшизы «Дымов Гриль Дог»

Генеральный директор «Дымов Гриль Дог» Екатерина Титова рассказала, как строить франшизу по продаже хот-догов на колбасках собственного производства.

— Для начала скажу, что появление вашей франшизы я ждал больше всего. Просто я сам очень давно занимался хот-догами, это был мой первый проект. Мы делали франшизу, продали 50 точек по всей России, у меня было свое кафе с хот-догами, и вообще я очень люблю хот-доги. Я смотрел на производителей сосисок, не понимая, почему у каждого из них еще нет своей франшизы. Мне казалось, что это просто лежит на поверхности. Лет десять я ждал, и вот вы появились. Расскажите, как вы к этому пришли?

— К этому мы шли достаточно долго. Я бы сказала, что тренировались на собственных точках и на собственном опыте. Я в компании уже двенадцать лет работаю, начинала свою деятельность как обычный бренд-менеджер, а потом перешла на должность групп-бренд-менеджера, затем руководителя маркетинга, и так постепенно наши проекты развивались. Когда я занималась маркетингом, у нас появилось фестивальное направление, которое нам очень нравилось. Среди производителей вообще никто не участвовал в таких мероприятиях, как «Пикник Афиши», «Ласточка», Bosco, а мы — молодые, энергичные ребята — были заинтересованы. Плюс наш собственник Вадим Дымов — очень открытый, веселый, энергичный человек, и эти форматы нам были близки. Мы ходили туда потусоваться, показать продукт. Мы тогда делали довольно смешные хот-доги с булками из «Ашана», какие-то багеты с нашими сосисками. На тот момент не было цели заработать деньги. Мы просто хотели пошуметь, порадовать людей, создать праздничное настроение. Нас стали приглашать на различные мероприятия и фестивали. Иногда нам даже денег не платили, мы просто угощали людей.

— Получается, что большой бренд пришел к аудитории, чтобы поделиться своим настроением, позиционированием и так далее?

— Да, показать, что есть такой продукт, который можно потреблять по-разному. Мы также устраивали мастер-классы, приглашали шеф-поваров. Это был праздник и веселье. Постепенно, где-то к 2018 году, я стала мотреть на эту историю с другого ракурса и поняла, что на этом можно зарабатывать деньги. Тогда наши первые точки появились на ВДНХ, мы начали участвовать на катках, открыли локации в Парке Победы и в Сокольниках. Мы начали продавать хот-доги уже в более профессиональном варианте. В 2020 году мы стали рассматривать торговые центры для локаций и выстраивать концепцию развития фастфудного направления. Для нас это было ново, и, честно сказать, мы подходили к этому с осторожностью, потому что опыта в стритфуде у компании не было. У собственника был опыт в ресторанном бизнесе, но в фастфуде своя специфика. Мы развивались маленькими шажками, методом проб и ошибок, без привлечения модных специалистов. Были попытки, но мы не могли договориться с консультантами, потому что наши желания не совпадали с их мнением. Мы хотели делать все сами. Скачок в развитии начался в 2021 году, после пандемии. Мы начали активно осваивать торговые центры, открывать новые точки и рассматривать разные форматы. Привлекли шеф-поваров для проработки ассортимента. Я сама разработала рецептуру всех колбасок, которые сейчас есть на наших точках. Эти колбаски нельзя купить в магазине, это эксклюзивный продукт с отдельной рецептурой. Также мы разработали линейку ребер по отдельной рецептуре, которую создали наши технологи. У нас есть отобранные поставщики ингредиентов и булочки, которые выпекает пекарня, работающая практически только на нас. На данный момент у нас шесть точек, и еще три откроются до конца года в Москве. Мы решили масштабироваться, потому что рынок растет. За два года рынок общепита вырос на 47%, и мы видим, что он будет расти дальше. Масштабирование в регионах будет происходить за счет франчайзи.

— А вы сами упаковывали франшизу?

— Да, мы сделали все сами своей командой, плюс привлекли специалиста, который сейчас работает в нашей команде.

— Создание франшизы — это довольно большой и сложный проект. Какую задачу при этом решает ваша корпорация «Дымов»? Неужели это просто способ зарабатывать деньги? Для чего франшиза нужна такой большой компании?

— В первую очередь — это сделать стритфуд высокого уровня доступным. «Дымов» может это гарантировать, потому что мы производители. У нас есть огромное количество подтверждений этому в виде престижных наград за качество. Мы гарантируем качественный, вкусный продукт. Раньше я не доверяла фастфуду, у меня всегда была боязнь отравиться чем-то вроде беляша с вокзала. Это все отголоски прошлого, конечно. Сейчас я знаю, что операторы жестко контролируют качество и соблюдение всех норм СанПиН. Теперь я с полной уверенностью могу сказать, что не боюсь есть на фудкортах. Поэтому для нас важно в первую очередь вырастить своих амбассадоров. Главное здесь — это сама компания «Дымов». Мы даже говорим не столько про хот-доги, сколько про силу и узнаваемость бренда. Узнаваемость бренда «Дымов» составляет 87% на рынке, а это многое значит. Даже те, кто подходит, спрашивают: «А вы тот самый «Дымов», который занимается мясопереработкой?» Мы свои, находимся в Москве. Плюс у нас есть крупный завод в Красноярске, недавно открылся еще один завод, есть площадка в Дмитрове, в Подмосковье, и собственное сельское хозяйство. То есть доверие к бренду очень высокое. И мы хотим показать, что «Дымов» — это не только колбаса, грудинка или бекон. Мы ориентированы на разные целевые аудитории.

— Вы сказали, что с прошлого времени тянется негативное восприятие фастфуда, предубеждения у потребителей. Когда я продавал хот-доги, у меня было ощущение, что люди в целом не готовы платить за хот-дог столько же, сколько за гамбургер. Как будто бы это должен быть очень дешевый продукт, менее ста рублей. Вы сталкиваетесь с подобными предубеждениями?

— Сейчас мы с таким уже не сталкиваемся. В столице люди уже перешли этот рубеж, но в регионах может сохраняться ситуация, как вы описали. В Москве все иначе. Люди видят чистый корнер, качественные начинки для хот-догов, и там реально лежит большая колбаса. Я сама иногда стою на точках, собираю обратную связь от потребителей, и даже в комментариях люди пишут, что это реально вкусная мясная колбаска. В регионах, возможно, придется доказывать, что мы не можем продавать хот-дог за 150 рублей. За такую цену можно будет предложить только очень дешевую колбаску. Но я считаю, что это в первую очередь уважение к потребителю. Понятно, что многие компании пытаются сократить фудкосты, покупая более дешевые ингредиенты, но это не наш путь. Мы четко отслеживаем качество и выбираем лучшее. Например, тот же лук-фри. Он бывает разной стоимости, но мы используем лучший, потому что он реально вкуснее и качественнее. То же самое касается булочек, соусов и других ингредиентов.

— Давайте поговорим о том, кого вы видите своими партнерами? Был один крупный американский бренд хот-догов с большими точками, множеством продуктов и огромными инвестициями. А были и совсем мелкие компании, которые привлекали тем, что давали оборудование в аренду, только покупай у нас сосиски. Это формат для новичка, который, возможно, никогда не занимался бизнесом. На кого ориентируетесь вы?

— Наши франчайзи делятся на два лагеря. Это новички, которым мы все показываем и рассказываем. Мы полностью открыты, приглашаем на наши точки, показываем всю операционную работу. В переговорах с потенциальными партнерами мы сразу объясняем все возможные трудности, с которыми они столкнутся. Мы не даем ложных обещаний, что все будет классно, легко и принесет миллионы. Нет, придется отвечать за многое: за качество, персонал, за все процессы. Нужно будет любить свою работу и свою команду. Конечно, мы поможем, подскажем и поделимся всеми секретами, но потрудиться придется. Некоторые даже не разбираются в кухонном оборудовании. Когда мы говорим про фритюр или гриль, они не всегда понимают, что это. Но есть и партнеры с опытом. В моем понимании, именно такие партнеры будут самыми успешными. У них уже есть франшизы, например, шаурма, и они ищут способы расширить свой бизнес. Это отличная стратегия, когда у тебя не все яйца в одной корзине, и ты можешь работать с разными целевыми аудиториями.

— Предлагаю пройтись по цифрам. Я на агрегаторе нашел стандартные данные, которые у вас были указаны. Средний оборот в месяц — полтора миллиона, паушальный взнос — 400 тысяч, роялти — 5% от выручки. Все верно?

— Да, все верно. Что касается выручки, мы ставим среднестатистическую на уровне полутора миллионов рублей при среднем трафике. Конечно, выручка может варьироваться от 1,3 до 5 миллионов в зависимости от локации и размера точки. Вы сами понимаете, что локация иногда бывает лотерейным билетом. Иногда мы видим трафик, думаем, что локация отличная, и строим определенные планы, но реальность может не совсем совпадать. Например, локация может не соответствовать нашей целевой аудитории, и товарооборот оказывается не таким, как ожидалось. В среднем это полтора миллиона и выше.

— Какова рентабельность? Какая себестоимость?

— Рентабельность составляет 25%, а себестоимость около 24% с учетом нашей продукции и предложений по ингредиентам от дистрибьюторов. У нас есть пул федеральных дистрибьюторов, с которыми мы заключили договоренность, что наши франчайзи будут работать через них и получать значительные скидки. Таким образом, они смогут закупать продукцию по тем же ценам, что и компания «Дымов». Это дает серьезное преимущество и позволяет держать фудкост на уровне не более 26%, что для общепита отличный показатель.

— Это действительно отличный процент. Обычно, когда я говорю про 30%, меня поправляют, что на практике ситуация хуже. В ресторанах часто называют 35% Я так понимаю, что аренда сильно влияет на расходы. Вероятно, это точки на первых линиях с максимально высоким трафиком?

— Аренда — это действительно самая большая проблема. Идеальная финансовая модель — это когда мы не платим аренду, а только отдаем процент от товарооборота. Это, конечно, самый выгодный вариант, но таких предложений на рынке немного. В торговых центрах аренда может составлять от 300 тысяч до 1,2 миллиона рублей. Иногда удивляешься, когда 30-40 квадратных метров стоят полтора миллиона рублей в месяц. Это просто невероятная стоимость. Но в среднем аренда составляет от 200 до 500 тысяч рублей.

— Часто задают вопрос, который звучит глупо: «Что вы будете делать за 5% роялти?» Какое сопровождение получают франчайзи?

— Сопровождение они получают на максимальном уровне. На мой взгляд, оно даже превышает по стоимости те 5%, которые платят партнеры. Те, кто разрабатывал эту франшизу, будут помогать в управлении бизнесом, освещая все направления. Франчайзи получают обширную базу знаний со всеми инструментами и регламентами. Это включает контроль, систему учета, стандарты обслуживания, все документы по открытию точки и брендбуки. Есть видеорегламенты по сборке, мойке, работе с системой iiko, которая у нас используется. Также мы полностью вовлекаем франчайзи в процесс. Они могут приехать и отработать две-три смены на действующей точке, чтобы посмотреть, как все устроено. Управляющий на точке расскажет и покажет все нюансы и документы, с которыми предстоит столкнуться, включая регистрацию в Роспотребнадзоре, настройку кассового аппарата и т.д. Все эти инструкции мы передаем в большом пакете и продолжаем сопровождать франчайзи. Для новичка это все может показаться сложным, поэтому мы объясняем и показываем все мелочи. Я бы сама хотела, чтобы на начальном этапе был человек, который рассказал бы мне, как это все делать.

— Как проходит обучение?

— На начальном этапе мы приглашаем франчайзи в гости и показываем, как все работает. Если человек уже решил начать, то мы даем ему инструкции и сопровождаем на всех этапах — от старта до открытия. В регионах все зависит от запроса франчайзи. Если он хочет открыть точку, например, в ТРЦ «Ромашка» в Ставрополе или в Краснодаре, то мы направляем его и объясняем, как измерять трафик в будни, праздничные и выходные дни, как выяснять информацию у конкурентов. Параллельно мы проводим собственное исследование и даем заключение, стоит ли открываться. Наш юридический отдел помогает с арендными договорами, выявляя все подводные камни. Мы готовы подписать протокол разногласий и отстоять лучшие условия по аренде. Перед открытием точки в ТРЦ мы составляем финансовую модель, прогнозируя срок окупаемости. Оптимальный срок окупаемости для нас — это 12–18 месяцев. Также оцениваем помещение и необходимые инвестиции для ремонта. Мы предоставляем экспертную оценку и даем рекомендации, стоит ли открываться. Когда все готово, наша команда выезжает на пару дней, помогает с подбором персонала. За два-три дня до открытия мы вводим рецептуры, обучаем персонал, а управляющие остаются еще на два дня после открытия для контроля всех нюансов. Мы также рекомендуем установить видеонаблюдение, к которому у нас будет доступ, чтобы следить за работой. Человек без опыта может не понимать, на что обращать внимание, поэтому мы его поддерживаем на всех этапах.

— Мы работаем с системой iiko и на постоянной основе отслеживаем финансовые показатели франчайзи. Это позволяет не только мониторить работу точки, но и предотвратить ситуации, когда сотрудники могут попытаться обмануть владельца. Мы настоятельно рекомендуем такую многоуровневую систему контроля. Если человек готов работать на этих условиях и доверять нам, мы будем рады сотрудничеству.

— Как франчайзи взаимодействует с вашей управляющей компанией по ходу работы? Может быть, есть регулярные планерки или инспекции?

— Как я уже говорила, мы постоянно отслеживаем динамику продаж, а также используем видеоконтроль за работой точки. Важно находиться в постоянном онлайне, особенно на начальном этапе. Например, если мы замечаем какие-то нюансы, касающиеся работы, мы тут же пишем об этом партнеру. При необходимости обновляем ассортимент, отправляем гайды и сообщаем сроки выполнения. Все это происходит онлайн. Фактически, партнер становится частью нашей семьи «Дымов», за которого мы переживаем и поддерживаем постоянную связь.

— А если вы видите, что показатели франчайзи падают? Все шло хорошо, а потом появился спад. Как вы будете помогать? Приедете в регион или решите проблему удаленно?

— Мы проводим аудит раз в месяц, а также у нас запланированы командировки руководителей франшизы для инспекций точек. Мы можем предсказать, что, например, этот месяц будет хорошим, а следующий — слабым. Однако самая частая причина падения продаж — это низкое качество работы персонала, который выдает продукцию, не соответствующую стандартам. В таких случаях нужно срочно разбираться. У нас есть чек-листы, которые заполняются на точках раз в три дня. Мы оцениваем, как выглядит продукт согласно технологическим картам, и даем обратную связь команде. Например, если повар сделал некрасивое блюдо, то я запрещаю его отдавать. Неправильно налитая горчица или кетчуп — это недопустимо. Если персонал плохо работает и выдает некачественный продукт, то нужно решать вопрос с качеством. Новичку, купившему франшизу, я рекомендую месяц-два поработать самому на точке, чтобы лучше понять процесс. Нельзя сразу передавать все управление другому человеку.

— Получается, если человек покупает франшизу и у него нет опыта в общепите, то он становится самым слабым звеном в своем бизнесе. Может, лучше нанять управляющего с опытом и вообще не касаться процессов? Как вы на это смотрите?

— Я думаю, что франчайзи обязательно нужно погружаться в процесс, но также ему стоит взять специалиста с опытом в общепите, который поможет на начальном этапе. Это временная мера. Через месяц-два человек полностью освоится, если он действительно заинтересован. Обычно люди вкладывают свои деньги и прекрасно понимают, что нужно будет отбивать вложения. Поэтому они будут максимально мотивированы и прилагать усилия для достижения успеха. Мы всегда говорим, что не бросим их — можно звонить, задавать любые вопросы, даже самые простые. Мы всегда готовы ответить.

— Мы все понимаем, что торговый центр — это фудкорт, огромный сегмент фастфуда. Если мы умеем побеждать на фудкорте, значит, умеем завоевывать рынок. Как вы конкурируете с крупными брендами, которые доминируют на рынке?

— Вы не поверите, но мы вообще не считаем крупные бренды своими конкурентами. Совсем. Мы даже не рассматривали их как угрозу и не боимся. У нас совершенно разная целевая аудитория и разное потребление. Мы можем спокойно стоять рядом с крупной бургерной и не опасаться конкуренции, потому что знаем, что наш покупатель всегда к нам вернется. Это абсолютно разные люди, разное ценообразование и, я бы сказала, разная миссия.

— Кто эти люди, которые не покупают бургер, а покупают хот-дог?

— Целевая аудитория сильно зависит от локации. Недавно у нас была дискуссия на тему того, кто же наши потребители, и оказалось, что они очень разные. Например, в парках, как на ВДНХ, это в основном молодые семьи с детьми, дети, и даже взрослые мужчины и женщины в возрасте 50-60 лет, которые едят наши ребрышки и колбаски. В «Авиапарке» это молодые, красивые люди в возрасте 25-35 лет и семьи с детьми. На фестивалях и выездных мероприятиях наша очередь состоит из людей всех возрастов. Хот-доги любят все, особенно когда они вкусные и качественные.

— Мы всегда напоследок просим пропитчить франшизу. Почему нужно покупать франшизу «Дымов гриль дог» прямо сейчас?

— Потому что это франшиза от известного бренда, который существует на рынке более 23 лет. Это гарантия качества. Это бренд, который продает сам себя, и люди ему доверяют. Покупая эту франшизу, вы получаете стопроцентную уверенность в результате, на который рассчитываете.