Глава 2. Как компания может выполнять все KPI — и становиться слабее

I. Когда каждый прав — а компания проигрывает

Иногда внутри бизнеса практически все подразделения формально работают хорошо — и именно в этот момент компания начинает постепенно становиться слабее.

Звучит нелогично.

Мы привыкли считать, что если каждый функциональный блок выполняет свою задачу, совокупный результат должен быть хорошим.

Но бизнес устроен сложнее арифметической суммы показателей.

Представим коммерческую команду, которой поставили очень амбициозный план.

Руководитель не саботирует стратегию и не пытается обмануть систему. Наоборот. Он добросовестно делает именно то, что от него ожидают: ищет крупные возможности, повышает конверсию и старается как можно быстрее превращать Pipeline в подписанные контракты.

И вот появляется крупный заказчик.

Имя клиента выглядит прекрасно в презентации для совета директоров. Потенциальная выручка значительна. Сделка способна заметно приблизить выполнение годового плана.

Есть только одно условие.

Клиенту нужна существенная кастомизация продукта.

Для коммерческого подразделения решение может быть абсолютно рациональным. Контракт крупный, клиент стратегический, возможность редкая.

Продуктовая команда смотрит на ту же ситуацию иначе.

У нее уже есть roadmap. Есть функции, которых ждут десятки существующих клиентов. Есть собственное представление о том, куда должен двигаться продукт.

Теперь значительная часть ресурсов должна быть перенаправлена на специфические требования одного заказчика.

Никто не работает плохо.

Продавец борется за выручку.

Продукт защищает целостность решения.

Операционная команда после подписания договора будет стараться выполнить взятые обязательства в срок.

Финансовая функция будет контролировать бюджет и следить за тем, чтобы проект не вышел за допустимую экономику.

Каждый занимается своей работой.

И каждый может выполнить ее превосходно.

А через год компания обнаружит, что основной продукт развивается медленнее, чем планировалось. Часть команды месяцами поддерживает специфическое решение. Другие клиенты ждут функциональность, которую пришлось отложить. Проект, выглядевший очень прибыльным при подписании, оказался значительно менее привлекательным после учета всех внутренних ресурсов.

Квартальная отчетность при этом могла быть прекрасной.

Вот что мне кажется здесь особенно важным.

Никто не обязан был принять очевидно плохое решение, чтобы компания получила плохой результат.

Проблема возникла между решениями.

Система создала ситуацию, в которой локально рациональные действия нескольких сильных людей в совокупности начали работать против интересов бизнеса.