«Ты никогда не сможешь убедить людей покупать очки в онлайне»: история Warby Parker, которой удалось изменить рынок

В 2010 году компанию основали студенты бизнес-школы, недовольные слишком высокими ценами на очки. За 12 лет фирма привлекла больше $500 млн инвестиций и вышла на биржу, но так и не смогла стать прибыльной. Зато обзавелась подражателями, которые пытаются копировать задумку Warby Parker в своей нише.

В 2008 году студент Дэйв Гилбоа потерял свои очки Prada за $700 во время путешествия и не смог быстро найти дешёвую замену.

Гилбоа учился в Уортонской школе бизнеса в Филадельфии вместе с Нилом Блюменталем, Эндрю Хантом и Джеффом Рейдером. Блюменталь к тому моменту уже пять лет работал на некоммерческую организацию Vision Spring, которая поставляла очки жителям развивающихся стран.

Однокурсники решили изучить, почему очки в США стоят так дорого. После небольшого исследования обнаружили, что на рынке доминирует итальянская компания Luxottica. Та производит оправы, линзы, а ещё владеет RayBan, Oakley, Vogue Eyewear и другими брендами.

Помимо этого, компания производит очки под брендами Prada, Chanel, Versace и Michael Kors. Последние получают 10-15% выручки с продаж, остальное забирает Luxottica. Итоговая цена увеличивается в 10-20 раз от стоимости производства из-за комиссий посредников: продавцов, арендаторов, брендов.

Друзья решили запустить стартап, который будет самостоятельно производить и продавать очки в обход посредников — через собственный интернет-магазин. «Когда я впервые услышал об этой идее, на мне были дизайнерские очки за $500, которые держались на скотче», — говорил Джефф Рэйдер.

После первого обсуждения проекта однокурсники были так вдохновлены, что не могли уснуть. При этом люди с опытом в сфере онлайн-продаж считали основателей самонадеянными. Например, профессор в их бизнес-школе Адам Грант назвал идею абсурдной и отказался инвестировать.

Он заявил, что перед покупкой клиентам нужно пройти тестирование у офтальмолога и примерить товар: в то время всего 1% очков покупали в интернете. Спустя семь лет свой отказ от вложения в стартап Грант назвал своим «худшим финансовым решением».

Идею интернет-магазина вынашивали полтора года. Сокурсники разрабатывали бизнес-план на занятиях в школе и получили первые инвестиции в $2500 от Уортона. Они дополнительно участвовали в конкурсе стартап-идей в институте, дошли до полуфинала, но проиграли.

Студенты не потеряли веры в свою задумку: они опрашивали потенциальных клиентов, пытаясь найти проблемные места в сфере. Посетители магазинов рассказывали, что устали тратить сотни долларов и при этом ждать очереди на помощь консультанта, ведь товары находились под замком на витрине.

Сооснователи не могли выбрать название полгода. Они перебрали около 2000 вариантов и нашли подходящий на выставке, посвящённой творчеству писателя Джека Керуака. Студенты любили автора — по их словам, он вдохновлял идти по неизведанному пути.

В его ранних произведениях были персонажи с именами Ворби Пеппер (Warby Pepper) и Заг Паркер (Zagg Parker). Предприниматели решили объединить их и назвать компанию Warby Parker.

В запуск создатели вложили собственные накопления — около $120 тысяч. Производство оправ отдали китайской фабрике. Итоговой сборкой товара занимались компании, которые делали это для других поставщиков очков в США, в том числе и для Luxottica.

Перед запуском сайта студенты поехали в Нью-Йорк с экземплярами своего товара и смогли договориться о публикации в GQ. Они рассчитывали, что материал выйдет в мартовском номере, но не знали, что тот поступит в продажу в середине февраля.

Когда издание сообщило им о дате публикации, то сооснователям пришлось в спешке запускать сайт Warby Parker. Он заработал 15 февраля 2010 года, в тот же день вышла статья, где стартап назвали «Netflix мира очков».

До появления Warby Parker мало кто говорил о монополии Luxottica. Новая компания открыто рассказала о состоянии рынка и стала анти-Luxottica, пишет Forbes. А отказ от десятикратной накрутки цены ради покупателей стал частью позиционирования бренда.

Очки продавали по $95 за штуку. Все модели можно было виртуально примерить на сайте магазина, загрузив собственную фотографию. Затем нужно было выбрать пять понравившихся и заказать их. Клиентам давали пять дней, чтобы понять, какая модель им подходит и оставить себе. Доставка и возврат были бесплатными вне зависимости от того, покупали товар или нет.

Как пишет The Wall Street Journal, бренд сфокусировался на очках в стиле хипстер-шик. Forbes охарактеризовал товары, как выглядящие «если не круто, то, как минимум, не очень глупо».

Студенты хотели привнести в свой бизнес благотворительный элемент, поэтому они сотрудничали с Vision Spring, где ранее работал Блюменталь. За каждую покупку Warby Parker жертвовал очки нуждающимся.

На сайт создатели забыли добавить кнопку «распродано», когда нужный товар заканчивался. Из-за этого у них сформировался лист ожидания из 20 тысяч человек. Бизнесменам пришлось отправлять клиентам письма с извинениями и объяснением ситуации.

Клиенты по-прежнему стремились покупать товары в офлайне. Некоторые хотели приехать в офис Warby Parker для примерки. У студентов бизнес-школы не было собственного помещения, поэтому покупатели приезжали в квартиру к Блюменталю. Модели раскладывали на обеденном столе.

Когда клиенты приезжали в дом Блюменталя, то находили не «идеально отполированный» бренд, а работающих за ноутбуками основателей, которые принимали заказы и отвечали на звонки. К удивлению студентов, это привело к росту заказов: покупатели увидели живых людей, которые делают магазин, и им это понравилось.

После выпуска из бизнес-школы они переехали в Нью-Йорк и открыли первый офис, куда стали приглашать клиентов. Товары можно было примерить только по предварительной записи. Вскоре только в офисе партнёры продавали по 1000 очков в месяц, а покупателям приходилось ждать своей очереди по четыре недели. Тем не менее в онлайне по-прежнему приобретали значительно больше.

За первый год работы компания доставила покупателям 100 тысяч пар очков. Свои показатели продаж она не раскрывала.

В 2010 году Марк Сигел из инвестиционной фирмы Menlo Ventures обратил внимание на Warby Parker: её индекс потребительской лояльности был выше, чем у Apple. Фонд хотел инвестировать в стартап, но сооснователи отказались от венчурного финансирования. Через год Сигел инвестировал лично — как бизнес-ангел.

В том же году друзья передумали и привлекли $1,5 млн от Lerer Hippeau и First Round Capital. Следующий раунд состоялся тоже в 2011 году, когда Tiger Global Management вложил ещё $12 млн.

За следующие два года компания привлекла примерно $100 млн, основными инвесторами стали General Catalyst и Tiger Global Management. В конце 2013 года Warby Parker оценили в $500 млн.

Деньги вложили в первый офлайн-магазин. Его открыли в апреле 2013 года в Нью-Йорке в районе Сохо около точек Apple и Ralph Lauren. К 2014-му продажи на один квадратный фут в год составили $3000 — выше, чем у Tiffany, Best Buy и Ralph Lauren, но ниже Apple.

К 2014 году компания передала нуждающимся 1 млн очков по своей благотворительной программе. Она не раскрыла показатели продаж, но Блюменталь признал, что магазин перешагнул отметку в 1 млн проданных товаров.

Бренд постепенно расширял ассортимент: в продаже появились солнцезащитные и детские очки, а также монокли. Последние покупали редко, но их присутствие в ассортименте удивляло и развлекало клиентов.

Warby Parker оценили в $1,2 млрд в 2015 году. Тогда стартап получил $100 млн от инвестиционной компании T. Rowe Price. К тому моменту у сети было 12 магазинов в девяти городах США и 500 сотрудников.

В 2015 году издание Fast Company поместило Warby Parker на первую строчку рейтинга самых инновационных компаний. Издание объяснило свой выбор тем, что та занимается «решением проблем, а не созданием новых». Фирма обошла Apple и Alibaba.

Газета The New York Times отмечает, что Warby Parker не продаёт ничего принципиально нового: хотя она и позиционирует себя как ИТ-компанию, в её работе мало технологических инноваций. Тем не менее производитель встряхнул существующую индустрию, удешевив очки и сделав процесс покупки менее раздражающим.

Начинающие предприниматели захотели повторить путь Гилбоа и Блюменталя, пишет Inc. На рынке появились другие стартапы, которые продавали товары в онлайне напрямую покупателю — без Amazon и других посредников. К 2018 году в США было около 400 проектов, торгующих по схеме direct-to-consumer, которые в совокупности привлекли около $3 млрд.

Новые компании хотели сделать покупки быстрыми, понятными и дешёвыми — как это сделала Warby Parker с очками. Они называли себя «Warby Parker мира люксовой обуви», «Warby Parker ковбойской обуви» и «Warby Parker слуховых аппаратов».

Стартапы становились успешными, если уже существующие компании в выбранной области не удовлетворяли запросы потребителей. При этом конкуренция на рынке прямых продаж росла и начинающему бизнесу стало сложнее развиваться и приносить прибыль в онлайне.

Критики D2C-брендов указывали, что новые продавцы не оправдали ожиданий и не смогли воспользоваться вниманием прессы и инвестициями. Они изменили индустрию, но большинству компаний оказалось сложно поддержать первый успех, пишет Bloomberg. Та же Warby Parker с момента открытия не показывала прибыль.

Пока начинающие бизнесмены торговали в интернете и хотели стать новыми Warby Parker, основатели бренда очков больше не хотели ассоциироваться с продажами в онлайне. В 2017 году у них было 50 офлайн-магазинов в США, они планировали и дальше расширять сеть.

Предприниматели запустили собственное производство в США в 2017 году. Оправы для магазина по-прежнему производили иностранные фабрики, но сборку моделей – объединение оправ с индивидуальными линзами — перевели в свою лабораторию.

Компания конкурировала в том числе с офтальмологами, к которым клиенты обращались за рецептом на линзы. Доктора не просто выписывали рецепты, но и продавали брендовые оправы. По данным Inc., это приносило американским врачам до 45% выручки.

Поэтому в магазинах Warby Parker появились собственные офтальмологи. Проверить зрения с 2017 года можно было и на сайте компании. Пользователи должны были читать с экрана буквы, постепенно отходя от него. Результаты исследования дистанционно проверял врач, но технология подходила только клиентам без серьезных нарушений зрения.

В 2018 году Warby Parker оценили в $1,75 млрд после очередного раунда инвестиций на $75 млн. В следующем году компания стала продавать контактные линзы под брендом Scout, о производстве которых она договорилась с японской фабрикой.

В 2020 году точки сети были вынуждены закрыться из-за пандемии. На фоне этого увеличились продажи в онлайне и продолжился рост выручки: в 2019 году она составила $370,5 млн, а в 2020 году — $393,7 млн. Но расходы тоже росли: чистый убыток в 2020 году составил $55,9 млн.

У конкурента — компании Luxottica — на фоне пандемии выручка упала c €17,4 млрд в 2019 году до €14,4 млрд в 2020-м. Но Luxottica, в отличие от американского бренда, приносит прибыль: в 2019 году она заработала €1,2 млрд, а в 2020 — €149 млн.

Warby Parker не показывал прибыли за 11 лет существования. Но в него продолжали верить. «Я не знаю бренда, который звучит так же надежно, как Warby Parker», — говорил основатель консалтинговой фирмы 2PM Вэб Смит в 2021 году.

В сентябре 2021 года Warby Parker провела DPO — прямой листинг своих акций на Нью-Йоркской бирже. Компания не выпустила новые акции, но уже существующие инвесторы получили возможность торговать ее ценными бумагами.

В первый день торгов капитализация составила $6 млрд, а акции торговались по $54. В ноябре фирма отчиталась об итогах третьего квартала 2021 года: за три месяца убыток увеличился до $91,1 млн с $41,6 млн в аналогичный период 2020 года.

После этого цена на акции компании стала падать: к 9 февраля 2022 года бумаги подешевели на 42% по сравнению с ценой в ноябре и стоят по $34,6. Капитализация упала до $3,8 млрд.

К февралю 2022 года у Warby Parker больше 160 магазинов в США и три в Канаде. Бренд намерен начать зарабатывать благодаря открытию новых точек и увеличению числа активных клиентов — тех, кто хоть раз за 12 месяцев совершили покупку. В 2018 году таких было 1,45 млн человек, а к июню 2021-го — 2,1 млн человек.

Аналитик Вэб Смит думает, что за счёт расширения сети магазинов компания может снизить затраты на логистику и маркетинг. Это основные трудости современных онлайн-ритейлеров, пояснил он.

А Fast Company считает, что проблема Warby Parker в том, что люди не покупают много очков. Изначально основатели рассчитывали, что из-за низкой цены люди начнут покупать больше разных моделей и относиться к ним как к кроссовкам. Но этого не случилось, поэтому теперь компании придётся искать другую стратегию.

#какэтобыло #ipo #warbyparker