Система мотивации на основе стратегии - в диалоге

– За что люди получают деньги? – я спросил Учителя.

– Сын мой, это зависит от того, есть ли в их компании стратегия.

– Стратегия есть у любой компании, разве не так?

– Послушай свою речь: она модулирована по частоте, тембру, громкости. Поэтому несет в себе смысл. И сравни с гудением пчелиного улья, – он снисходительно улыбнулся и закурил трубку, – у гудения нет никакой цели… Гудение тоже важно, но оно вторично. «Сегодня у меня 200 аптек, а через год будет 250» – это не стратегия. Стратегия – это замысел как достичь конкурентных преимуществ, а не как сохранить базовую операционную эффективность, которая есть у всех остальных…

– И не то, чтобы расти с той же скоростью, с какой растет рынок. Это понятно, – кивнул я.

Мне вдруг захотелось так же курить трубку и выпускать колечки дыма. Но у меня не была развита эта компетенция: она бы не придавала моему резюме ориентированности на результат. Наоборот, настраивала против меня хедхантеров: не все понимают, что она говорит о способности руководить большими командами и в то же время делать всё «с 0» своими руками, как они того одновременно требуют… А Ему уже можно.

– А может ли человек просто спокойно гудеть и получать свою зарплату? – робко спросил я.

– Ну конечно, может. И не только зарплату, но и премии, если качество его гудения оцифровано и составляет его KPI. На многих уровнях иерархии в компании так и должно быть, ниже начальника отдела. Всем нужно понимать, что составляет стратегию их компании, но не для каждого процесса необходимы изменения в рамках стратегии. Некоторые процессы нужно просто продолжать делать хорошо, как раньше, – тампер потоптал начавший было потухать табак, а пара тяжек взметнула свежие струйки дыма. – Но стратегия – это не только финансовые цели и мероприятия. Есть и другие аспекты: Клиенты, Процессы, Потенциал. Мы с Робертом называем их перспективами, а совокупность – стратегической картой… А без этого никак… – и полетело колечко. – Задача планирования состоит в том, чтобы сбалансировать их.

– Что же получается, у многих, если не у большинства компаний, в вашем понимании, нет стратегии? Ведь у них в планах только продажи и прибыля на уме, +20% к прошлому году.

– Сын мой, у них тоже есть стратегия, совсем без нее нельзя. Просто она не оформлена, не формализована, не оцифрована до целей и KPI. Персонал может следовать ей интуитивно, ее нельзя реализовать четко, даже в том случае, если достичь плановой выручки. У таких компаний мотивационные схемы настроены только на перспективу Финансы, на следование стандартам конкуренции и сохранение качества процессов. Вот так… А почему ты спросил?

Он вдруг поднялся и подошел к секретеру. Он был в этот момент похож на преподавателя, который хочет достать наглядное пособие, какой-нибудь глобус звездного неба. В такие моменты ученики замирают, фокусируют внимание в ожидании… Он опустил крышку секретера, протянул руки, но достал не глобус, а пузатую бутылку с деревянной шапочкой-пробкой и хрустальный стакан. Плеснул в стакан на палец жидкости соломенного цвета.

Я в этот момент думал, почему же они с Робертом назвали систему показателей «сбалансированной»?

– Будешь немножко? – качнул горлышком бутылки в мою сторону.

– Спасибо, нет. Текила? – я был слишком занят своими вопросами, чтобы позволить себе потерять концентрацию. Я бы отказался теперь даже от чая.

– Кальвадос… Ты, наверное, думаешь над системой мотивации персонала? Не стратегией же тебе заниматься!

– А почему бы мне и не позаниматься? – обиделся я.

– А потому тебе не позаниматься, почему ты и сам знаешь. И даже написал на FB пост с цитатой из Минцберга «менеджеры никогда не смогут взять на себя ответственность за стратегическое планирование, посредством формализованного процесса»… Было такое? Составление нашей стратегической карты – это как раз и есть формализованный процесс. За него ты можешь отвечать, но за творческое зерно, интуицию, которые лежат в основе стратегии, извини, нет, – и он опрокинул в рот стакан. Задумчиво проглотил, думая то ли о сортах яблок в основе напитка, то ли о старике Минцберге.

Поставил предметы обратно в секретер, закрыл дверцу и вернулся за стол к своей трубке, которая уже нуждалась в реанимации. А я и не собирался возражать, поскольку действительно пришел говорить о мотивации персонала и приводил эту цитату.

– Учитель, позвольте спросить, почему вы назвали свою систему «сбалансированной»? Я не наблюдаю в ней баланса, в смысле равновесия.

Он встал и пошел в угол комнаты, где находился холодильник. «Так, кальвадос мы уже пили, сейчас, видимо, будет пиво…» Но нет, он вернулся с кусочком вареной колбасы на блюдце, видимо с бутерброда, что завернула ему с собой супруга. Розовый кружок, с белыми кусочками жира и зелеными фисташками. Поставил передо мной:

– Вот, эта колбаса сбалансирована! По вкусу. И видны все компоненты, перспективы, все нужные, в правильной пропорции. Мы это имели в виду.

О это прекрасное притчевое мышление! Присущее пока еще обществам, где не искореняли религию… А трубка тем временем потухла. Дэвид сел напротив меня за стол, придвинул пепельницу и принялся выковыривать тампером недогоревший табак. О чем-то думал. Потом постучал трубкой, придвинул банку теперь уже с другим табаком и стал набивать его.

– Ты знаешь, – начал он без предисловий, – вопрос о связи BSC* и системы мотивации персонала недоработан, мы его не описали и не можем давать рекомендаций. Я бы назвал это областью высокого искусства менеджера, хотя не все это поймут. Широкому кругу лиц я могу пока дать только свои опасения, вот они:

• Во-первых, сотрудники будут сконцентрированы только на тех стратегических целях, на которые завязана система мотивации,

• Во-вторых, как часто возможно пересматривать мотивацию? Стратегия может меняться довольно часто…

• Потом, мотивация на «мягкие» цели будет характеризоваться произволом в измерении результата, внешние условия меняются – будете менять цели? Это, впрочем, всех целей касается…

• Неясно, какой должна быть доля переменной части, связанной с показателями BSC, в заработной плате.

Мгновение неподвижно смотрел на стол. – Но у тебя есть возможность проявить себя в этом, я верю. Пробуй, бросай и снова пробуй! А может и с первого раза получиться что-то путное, опыт и интуиция что-то значат… Никто, кроме тебя! – иронично улыбнулся. – Главное, бросай! Кругом столько упрямых, как бараны, людей, которые бодают закрытые двери! Устал же, не получается, тебе уже не интересно. Ну пройди ты вдоль стены, может там проем вообще без двери!.. У вас в России есть заводик, делает питательные батончики. Финдир, жена акционера, не справляется. Вот пришла ему идея немного ее отодвинуть, сделать замом, DCEO, всё понятно… и под нее взять финдира извне, чтобы отвечал… Одного взяли, другую – не срастается… Ну убери ты ее от управления, пусть советником будет, или вообще дома сидит! Она же и всех последующих будет съедать. Нет, бум еще раз!

– Ну да... – я вернул разговор обратно, – систему мотивации нельзя менять часто. Но, с другой стороны, мы же меняем ее не для всех! Существенно она может меняться только для CEO, CEO-1, CEO-2. А что еще делать, если стратегия меняется каждые 2-3 года? Как не менять мотивацию?

Он взял с блюдечка колбасу и невозмутимо положил в рот.

(продолжение следует)

* BSC – balanced scorecard, сбалансированная система показателей