«Все каждый день приходили с надеждой, что вчера был самый плохой день»: как HeadHunter переживала кризис 2008 года
Отрывок из книги «HeadHunter: успех неизбежен» бывшего генерального директора компании и ныне её президента Михаила Жукова, выпущенной издательством «Альпина Pro».
Повествование ведётся от лица Жукова.
Мировой экономический кризис 2008 года
- 12 ноября 2007 года: Михаил Жуков присоединяется к компании как советник генерального директора.
- 6 февраля 2008 года: Жуков вступает в должность гендиректора.
- Конец апреля 2008 года: Михаил на три недели попадает в больницу с перитонитом.
- Май 2008 года: наблюдая за статистикой продаж, с середины мая мы заметили снижение прихода денег. И дело было не в объеме полученных от клиентов средств, а в отрицательной динамике по сравнению с данными прошлых лет. На графиках было видно, что цифры ведут себя совсем по-другому, чем год назад.
Выйдя из больницы, я начал разговаривать с менеджерами по продажам, и они повторяли реакцию клиентов: «Так, подожди немного. Мы посмотрим, как будут развиваться ближайшие события, и после этого сразу же проведем оплату».
Когда число таких клиентов достигло критического уровня, стало понято, что события начинают развиваться по крайне негативному сценарию. При этом, если говорить про показатели российской макроэкономики, внешних формальных признаков в конце мая еще не было.
У менеджерской команды не было сценариев преодоления кризиса. Все каждый день приходили на работу с надеждой, что вчера был самый плохой день и уже вот-вот все начнет восстанавливаться, и так по кругу.
Составленный буквально на ходу антикризисный план компании выглядел так:
- На 25% сократить доходы топ-менеджмента.
- Урезать часть расходов, оставив только минимальный бюджет, необходимый для поддержания жизни офиса.
- Обнулить все бюджеты, связанные с развитием бизнеса.
- Даже очень скромный на тот момент бюджет на маркетинг полностью заморозить.
С точки зрения технического департамента была полностью прекращена разработка, ИТ-специалисты работали только на поддержку работоспособности платформы.
Но, к сожалению, этих мер было недостаточно, и в конце лета, когда кризис стал бушевать в полную силу, пришлось сокращать сотрудников. Мы решились на это, когда поняли, что через месяц у нас просто не хватит денег на выплату заработной платы, если мы сейчас не уменьшим ФОТ на N денег.
Компания одномоментно рассталась с третью штата: из 400 человек были уволены 120 сотрудников из департаментов, напрямую не связанных с клиентами (маркетинг, продукты, разработка и т. п.).
Сократив численность персонала, [мы смогли] договориться с арендодателем об уменьшении платежей за счет сдачи в субаренду части площадей. Компания сжималась всё больше и больше, как и наш бизнес.
Мы планировали проводить сокращения в два этапа.
- На первом составили список проектов, без которых компания сможет выжить.
- На втором попросили руководителей подготовить списки сотрудников, без функционала которых их департаменты смогут продолжать работать.
Так как раньше в компании не проводилась оценка персонала, у нас не было объективных данных, на которые мы могли бы опереться.
Возможно, мы увольняли сильных людей, эти решения были в зоне ответственности руководителей.
Очень быстро мы поняли, что компания не пройдет кризис, растянув сокращение на два этапа, и все увольнения были запущены одним блоком.
Мы провели тренинги с руководителям , обсудили, как разговаривать, как подписывать документы, как отвечать на вопросы сотрудников, ведь ни у кого не было такого опыта. Подготовка к сокращению заняла две недели.
- Январь 2009 года: худшая точка в плане продаж, с февраля они начали медленно расти.
Бизнес, связанный с наймом персонала, зависит не от фактов макроэкономики, а работает скорее на интуиции, предвидении и ожиданиях людей, которые управляют компаниями.
Так, топ-менеджеры почувствовали начало кризиса в России еще задолго до его официального признания. Точно так же интуиция у них сработала и с его завершением: уже с февраля 2009 года продажи начали расти. И если в апреле-мае в российской экономике пожар еще полыхал по полной программе, то мы уже всерьез рассматривали возможность обратного найма людей, с которыми пришлось расстаться полгода назад.
В течение нескольких лет мы приглашали наших сотрудников как на реанимированные проекты, которыми они руководили до кризиса, так и под новые задачи.
До мая-июня мы внимательно наблюдали за ситуацией на рынке, начали строить модели развития ситуации с разным уровнем поступления денег от клиентов, пытались прогнозировать сценарии дальнейшего развития событий.
- Июнь 2009 года: зафиксирована позитивная динамика по трафику и денежным показателям, что позволило частично вернуть маркетинговый бюджет, разморозить подбор персонала и начать возвращаться к нормальной жизни. Клиентский трафик падал до декабря, а потом начал восстанавливаться.
C сентября 2008 года сильно вырос соискательский трафик. Попавший под сокращения офисный персонал массово бросился искать работу, что для нас стало побочным положительным эффектом.
Не вкладывая больших средств в маркетинг, благодаря кризису HeadHunter смог получить гораздо больше активных резюме и соискательской аудитории, чем это произошло бы в обычное время.
Осенью 2008 года пришлось докупать сервера, чтобы выдерживать такую нагрузку по трафику.
Из кризиса мы вышли изрядно потрепанные, но живые, получив сильный прирост по резюме. Отношения с клиентами, с которыми мы прошли этот этап и которым всегда старались идти навстречу — в плане отсрочки платежей, начисления бесплатных вакансий или отгрузки вакансий до получения платежа и т. п., — только укрепились. В этом смысле кризис ускорил наше развитие и укрепил отношения с клиентами.
После этого в компании была введена политика минимального найма, которая позволила пройти следующие два кризиса без кадровых потерь.
События развивались таким образом, что к моменту кризиса компания не так сильно зависела от первого лица компании, как я привык, и я был в некотором замешательстве.
Надо было менять свою модель, ответив себе на вопросы: «Что я должен делать, чтобы быть полезным компании?» и «Клиенты идут, маркетинговый бюджет тратится — чем я, как первый человек, могу быть полезным компании?»
Личные выводы
- Первый этап — всегда шок, к нему надо привыкнуть, но сделать это невозможно. В марте-апреле 2008 года у всех была растерянность, и у меня тоже.
- Принять ситуацию такой, какая она есть, и пройти этот этап без паники, спокойно и рассудительно анализируя цифры, изучая настроения сотрудников и клиентов.
- Мониторить настроения клиентов в режиме реального времени. Обратная связь от [менеджеров по продажам] очень помогала управленческой команде оценить глубину проблемы и принимать оперативные и продуманные решения.
- Не дать сотрудникам впасть в панику, за которой последует паралич всех бизнес-процессов. Компания должна продолжать функционировать, а люди будут работать, только если им честно рассказать, что происходит и какие сценарии развития событий есть у управленческой команды.
Наконец-то начали появляться биографии российских предпринимателей (кроме Тинькова)! стоить бизнес в 90-х / 2000-х в России - это вам не 70-е/80-е в Америке, здесь только творческой энергии не достаточно
Что-то из прошлой жизни