От Excel к единому дашборду: как мы за два месяца собрали MVP для B2B-продаж
История появления дашбордов для нашей CRM-системы, которые стали универсальным инструментом для B2B-аналитики в нашей собственной компании, а потом превратились в самостоятельный продукт для наших клиентов.
Проблема и цель создания MVP
Один из наших флагманских продуктов – CRM-платформа Модус. Естественно, мы как холдинг — первый пользователь этого продукта, и только после обкатки его на себе, мы предлагаем ее внешним пользователям. В какой-то момент мы поняли, что нам не хватает визуального решения с понятной и оперативной аналитикой по продажам.
Такое решение было бы полезно по нескольким причинам:
1. Время. Отчетность для топ-менеджмента готовилась вручную: данные нередко пересобирались в Excel и визуализировались в презентациях. Вместо того чтобы анализировать и принимать решения, команды тратили свои ресурсы на ручную подготовку отчетов.
2. Цикл сделки в B2B длинный, структура воронки — сложная, а бизнес-задачи — разнообразные. Стало очевидно, что без единой системы аналитики масштабно управлять продажами и совершенствовать процессы сложно.
3. Потеря информации и разночтения в интерпретации. Во-первых, когда у каждого отдела свои Excel-файлы и презентации, часть данных и выводов неизбежно теряется. Во-вторых, похожие показатели отделы понимали по-разному, поэтому методики их расчета различались. Это мешало создавать сводные таблицы и сопоставлять данные в рамках всего холдинга.
Цель проекта: собрать все ключевые показатели в одном месте, автоматизировать сбор и обработку данных и визуализировать информацию в формате, понятном и удобном для ежедневной работы, сделать решение частью ежедневной рутины сотрудников.
Задача первого порядка: быстро запустить MVP по ключевым вопросам, чтобы понять ценность продукта и не тратить слишком много ресурсов команды, если «не взлетит».
Начало
Для начала запустили пилот в интересах одной бизнес-единицы, где команда хорошо понимала структуру воронки продаж и могла точно интерпретировать цифры. На старте у нас, с одной стороны, были четкие бизнес-требования, с другой — готовность быстро включиться в проработку деталей.
Со стороны разработки в команду вошли:
- Бизнес-аналитики. Они описали правила расчета метрик и собрали первые виджеты. Их работа позволила говорить с бизнесом «на одном языке» и убрать разночтения.
- BI- и BE-разработчики. Они реализовали алгоритмы и логику расчетов, что обеспечило надежную основу для всей аналитики.
- FE-разработчик, который создал шаблоны виджетов и встроил их в CRM, благодаря чему аналитика появилась прямо в рабочем интерфейсе Модус.
- Тестировщик. Проверял корректность расчетов и стабильность работы интерфейса, что позволило избежать недоверия к данным на старте.
Вместе с коммерческим блоком мы определили ключевые вопросы, которые MVP должен был закрыть в первую очередь. Решили сделать фокус на бизнес-сценариях, а не на идеально-отточенном продукте, чтобы быстро показать ценность и перейти к тиражированию. Поэтому в разработке отталкивались от трех вопросов, которые интересовали бизнес чаще всего:
- Какой прогноз по выручке? Это главный ориентир — этот дашборд позволяет видеть прогноз по выручке в реальном времени вплоть до отдельных направлений и продуктов.
- Какое качество воронки? Это помогает менеджерам и руководителям направлений понимать, на каких этапах воронки скапливаются сделки, где есть точки роста.
- Что происходит с ключевыми клиентами? В отчете можно отследить динамику работы с крупными клиентами — на какой стадии проработка сделки, вероятность выигрыша, где нужна дополнительная проработка.
Так мы получили четкую логику, минимум интерпретаций и прямой маршрут для процесса разработки, что позволило сократить количество лишних действий до минимума.
Как уложиться в два месяца с MVP
Чтобы успеть за два месяца, сознательно отказались от тяжеловесных процессов и переиспользовали все, что было готово для других продуктов.
Agile-подход без громоздких ТЗ. Взаимодействие со стейкхолдерами было максимально гибким: разработчики проводили короткие итерации «разработка — тест с заказчиком — корректировка» раз в 1–2 недели. Команда формулировала конкретный бизнес-вопрос, собирала отчет вокруг него и задавала заказчику простой вопрос: «Этот дашборд помогает принять решение?». Если да, двигались дальше.
Приоритеты. Использовали принцип Парето: сфокусировались на 20% усилий, которые дают 80% пользы. Сначала были полнота и корректность данных, далее — минимальный, но нужный функционал, только потом визуал.
Переиспользование существующих элементов. Взяли визуальные шаблоны, графики и таблицы, отработанные в предыдущих проектах, готовые интеграции между CRM-системой и корпоративным хранилищем данных (КХД), а также между КХД и BI.
Встраивание в текущую систему. Поскольку в платформе Модус уже был встроенный визуализационный движок на базе BI «Полиматика», смогли обойтись без долгих интеграций внешнего решения. Дашборды создаются в «Полиматике» и встраиваются в интерфейс CRM через iFrame, а SQL-запросы напрямую обращаются к базе данных CRM.
Также не пришлось тратить время на обучение пользователей и их привыкание к дашбордам — для них все происходило бесшовно. Пользоваться новым функционалом они могут прямо в CRM, где ведут сделки. Это снизило барьер входа, повысило регулярность использования и сделало аналитику частью операционной деятельности.
Отказ от создания отдельных отчетов для каждой роли. Вместо этого настроили гибкие рабочие пространства под разные роли. Теперь каждый уровень видит то, что ему нужно:
- Менеджеры по продажам — свой портфель сделок и план продаж.
- Коммерческие директора компаний холдинга — агрегированную информацию по объему воронки и статусу ключевых сделок.
- Аналитики — расширенную детализацию и фильтры, а также возможность поиска узких мест в воронке продаж и выявление основных причин отклонения выручки от плана.
- Руководство — прогнозы, отклонения от плана и метрики верхнего уровня.
Такой подход помог нам в дальнейшем. Когда после удачного пилота менеджмент принял решение о расширении продукта на весь холдинг, мы просто добавляли новый функционал в существующие отчеты по запросу, а не плодили десятки отдельных интерфейсов. Это снижало Time-to-Market и не раздувало инфраструктуру.
Сложности на этапе MVP
Дашборды помогли вскрыть проблемы, которые ранее не были очевидны. В первую очередь это касалось качества данных. До запуска никто не обращал внимания, что в CRM у части сделок отсутствуют стадии, и даже в датахзакрытия могли проскакивать некорректные даты. Когда эти проблемы проявлялись в управленческие отчеты, это дало сильный импульс к оздоровлению CRM-дисциплины.
Также существовало разночтение в метриках. Понятия «выручка», «букинг», «вероятность» трактовались по-разному в разных командах. Пришлось оперативно собирать единый словарь бизнес-метрик, чтобы отчеты были сопоставимы.
Во вторую очередь сложности касались критической нехватки показателей. Сразу же после презентации первых дашбордов появился запрос на новые прогнозные отчеты. Но в исходных данных не хватало полей для их формирования. Так, команда за неделю разработала алгоритмы расчета, реализовала их в BI и собрала визуализацию. Этот дашборд стал ключевым управленческим инструментом в бизнес-единице.
Третьей проблемой стало классическое сопротивление со стороны сотрудников, которые являлись конечными пользователями продукта. Сначала некоторые менеджеры не верили, что CRM может стать основой для принятия решений. Но когда увидели, что цифры активно используются в отчетах для принятия управленческих решений, вовлеченность изменилась.
Оценили эффективность MVP для дальнейшего масштабирования
Мы изначально встроили в дашборды метрики активности, чтобы отслеживать использование продукта. Так смогли отслеживать постепенный рост числа уникальных пользователей и частоту использования. Многие заходили в отчеты даже в выходные, что стало косвенным признаком встроенности в ежедневные задачи. А дашборды смотрели и менеджеры, которые раньше не пользовались BI-отчетами. Появились запросы на расширение из других бизнес-единиц.
Встроенные метрики позволили оценить, сколько ресурсов позволила высвободить автоматизация отчетности: сотрудникам стало не нужно вручную готовить презентации и выгрузки перед каждой встречей, аналитики начали тратить время не на «копипаст», а на разбор воронки и поиск точек роста.
Также мы получили положительную обратную связь от C-level. Например, дашборд «Прогноз выручки» стал основным инструментом на совещаниях топ-менеджмента. Теперь руководители быстро видят отклонения от нормы и могут тут же принимать управленческие решения. Воронка продаж, статус сделок, работа с ключевыми клиентами — все стало одинаково прозрачно для всех участников процесса.
Расширение и выход на внешнюю аудиторию
После прототипа мы сосредоточились на развитии продукта в трех направлениях:
- Скорость принятия решений. Мы оптимизировали обновление данных, и теперь отчеты работают практически в режиме реального времени. Руководители видят актуальные показатели каждые несколько минут и могут принимать решения без задержек, не дожидаясь очередной выгрузки или отчета от аналитиков.
- Глубина аналитики. Мы расширили количество доступных сценариев анализа: продажи по собственным и партнерским каналам, маркетинговая эффективность, контроль качества данных в CRM, ключевые факторы изменения выручки, финансовая отчетность в двух стандартах — МСФО и РСБУ. Это позволило руководителям разных направлений использовать продукт для собственных задач: от построения стратегии до оперативного управления воронкой.
- Масштабирование и тиражируемость. Чтобы решение легко внедрялось в новых компаниях, мы создали единый бэклог, внутреннюю базу знаний и дизайн-систему. Благодаря этому продукт можно быстро адаптировать под отраслевую специфику, и сохранить при этом единый пользовательский опыт.
Сейчас продукт активно развивается и стал частью нашего технологического предложения для B2B-компаний с длинным циклом продаж, которым важны прозрачность и управляемость коммерческой функции. Благодаря подходу, при котором мы отказались от создания отдельных отчетов для каждой роли в пользу гибкой настройки интерфейса, решение можно быстро адаптировать под отраслевые особенности и специфику коммерческой функции конкретной компании.
Параллельно мы развиваем отдельное направление — умные дашборды. В отличие от классической BI-отчетности, они показывают не только состояние бизнеса, но и помогают руководителю разбираться в причинах отклонений и выбирать дальнейшие действия. Например, система сможет обнаружить риск невыполнения плана, определить сделки, которые на него влияют, и предложить сценарий работы с ними. Подробнее об этой логике и о том, как мы ее реализуем, расскажем отдельно.
А посмотреть, как уже работающий продукт встраивается в текущие бизнес-сценарии и какие задачи может решать в конкретной компании, можно, записавшись на демо.