{"id":13744,"url":"\/distributions\/13744\/click?bit=1&hash=32fb82be5c2244b7f0c304b6cee13c1e54f8b098bb45091f59db856312407183","title":"\u041a\u0440\u0443\u043f\u043d\u044b\u0435 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0435 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u043e\u0431\u044a\u0435\u0434\u0438\u043d\u0438\u043b\u0438\u0441\u044c \u0432 \u0430\u043b\u044c\u044f\u043d\u0441 \u0438 \u0438\u0449\u0443\u0442 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f\u044b","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

Рост годовой выручки в B2B продажах косметики на 70%

Без рекламы и секретных пилюль, на старом, как мир приеме.

Джефф Безос сначала продавал книги, потом попробовал продавать DVD диски — что произошло дальше, знаете. Ассортимент — король.

Но е-ком и прямые оптовые продажи — не одно и тоже. Во-первых в е-коме легко проверяется количество запросов в поисковиках с помощью wordstat, к примеру. Т.е. на этапе гипотезы, вы уже понимаете масштабы рынка. Не для всякой товарной категорий в B2B это канает.

Во-вторых, даже, если вы вписались в новый е-ком ассортимент, и он встал без движения, стимулируйте покупки акциями и рекламным охватом, до тех пор, пока не реализуете остатки. Увеличение охвата в B2B для решения проблемы дедстока — трудоемко и часто нецелесообразно.

Невозможность оценить гипотизу с пол тычка и риски того, что товар «не взлетит» сдерживают предпринимателей от инвестиций в ассортимент, а значит и рост продаж.

Так как же увеличить продажи за счет ассортимента, без огромного бюджета на закупки новой номенклатуры и с минимальными рисками?

Решение: изучать ВСЕ потребности клиента а не только те, которые закрывает ваш продукт

Тема выявления потребностей детально описана, как минимум, в двух книгах: Пол Черри «Продающие вопросы», и Нил Рэкхэм «СПИН-продажи», если вы их еще не читали, то я их горячо рекомендую — они полезны. Но погодите, суть моего текста, не в этих книгах, а в том, что они упускают из вида.

Эти книги сфокусированы на установление контакта с целью продать продукт или услугу компании. Выявляя потребности, продавец как бы перебирает груду деталей мозаики, в поисках тех деталек, которые подойдут к опциям, которые предоставляет его компания.

Потребности, на которые вы не можете ответить вашим текущим ассортиментом остаются за бортом сделки, на них зарабатывает кто-то другой.

Примите их во внимание, и для вас откроется веер гипотез для теста ассортимента — пока не дающий никаких гарантий, но имеющий право на существование.

Изучаем бизнес-процессы и обсуждаем их с клиентами

Я поставляю в барбершопы косметику и расходники. Мой источник идей для расширения ассортимента — поход на стрижку. Пока сижу в кресле, внимательно наблюдаю за всеми процессами: как и в какой последовательности мастера используют продукты. Затем, все свои наблюдения я перевожу в текст заметок.

Далее из заметок рождаются упорядоченные списки гипотез о том, чем расширить наш ассортимент и увеличить пользу для барбершопов. С этими списками я отправляюсь к своим клиентам и узнаю насколько актуален тот или иной товар, сбоят ли поставки, существуют ли неудобства его приобретения.

Такой способ изучения потребностей в B2B продажах отличается от того, что предлагает нам СПИН. В СПИН — мы проводим интервью и на основе того, что ГОВОРИТ клиент — приводим аргументы для покупки нашего товара. Тут, мы смотрим за тем, как РАБОТАЕТ клиент, описываем бизнес процессы, вычленяем из описания список необходимых товаров и уточняем актуальность альтернативного предложения.

Я не видел книг на эту тему, поэтому обозвал это изучением Процессных потребностей. Процессные потребности проистекают из бизнес-процессов клиента, они объективны, с ними не поспоришь.

Процессные потребности, обсужденные с клиентом — это отправная точка для поиска поставщиков, теста и масштабирования ассортимента.

Мой опыт масштабирования ассортимента и роста выручки

Изучив процессные потребности наших клиентов, мы нарастили 4 товарные категории, и в каждой из привычных категорий добавили по 1-2 бренда в непривычных для нас ценовых диапазонах.

Пример работы с процессными потребностями есть в этом видео

А в этой таблице отображено изменение категорийной матрицы компании за 2021 год

Выручка в 2020 году – 17 млн.

Выручка в 2021 году – 28.9 млн.

Прирост 71%

С точки зрения выручки — это успех. Но у него есть цена. О том, как у нас получилось минимизировать потери, но «порвать попу на британский флаг» расскажу в следующей статье.

Скажите, в каких отраслях работаете, анализируете ли процессные потребности ваших клиентов, используете ли этот анализ для расширения ассортимента?

Всем мира и мастерства

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null