Как мы запускали производство в России и почему это тяжело. Спойлер: мы продали компанию через два года работы

Почему я считаю, что не всегда нужно реинвестировать? Поделюсь своим опытом.

В этой статье я расскажу увлекательную историю, как вырастить бизнес с нуля до 200 000 000 рублей оборота и продать его через два года. Речь о компании Ultrafor - мы с нуля строили собственное производство бактерицидных рециркуляторов в разгар пандемии.

Круто рассказывать про успешный успех, как это было в первой статье о нашей истории.

Вот что я писал в ноябре 2020:

Сейчас, продавая компанию, мы закроем последний займ, который брали на рост производства.

Вас ждет увлекательная бизнес-история о том, как НЕ надо делать. Признаюсь, писать об этом больно и слегка неприятно. Как говорят тиктокеры: «Посвящается всем хейтерам, которые говорили, что у меня нихрена не получится - так вот, у меня нихрена не получилось».

Да, у нас действительно нихрена не получилось. Бренд будет существовать дальше, но уже без моего участия. Что, как, почему и какие выводы я сделал из этой истории - далее.

В баскетболе есть такое понятие - клатч. Это когда у тебя есть ограниченное время на последнюю атаку, и ты делаешь ключевой бросок, в котором ценно каждое мгновение. Часто это происходит на последних секундах матча. Кидаешь, и пока мяч летит, время вышло, и судьи идут смотреть повтор - успел ли ты выбросить мяч, пока не закончилось время. Успел - побеждаешь, не успел - проигрываешь, потому что упустил возможность.

С Ультрафором у меня похожее ощущение - мы сделали все правильно, но немного позже, чем было нужно.

Итак, мы собирали классное устройство для обеззараживания воздуха, со стильным дизайном, каких не было на рынке. Ну правда, никто так не заморачивался за дизайн, ни тогда, ни сейчас.

Сняли целый этаж под офис в топовом БЦ Новосибирска, в самом центре. Сделали в нем ремонт под стиль бренда, посадили десяток менеджеров. Чувствовали себя сытыми котиками, у которых все за*бись.

Изначально мы планировали отстраиваться от конкурентов в трех направлениях:

А еще мы ставили ставку на тендеры, нанимали специалистов. Я знал, что в России тендерная схема – это схема откатная, и выиграть его очень тяжело, в нем уже есть победитель в большинстве случаев. Но я думал, что хоть что-то сможем урвать - эксперты рынка говорили, что с нашим продуктом на это есть шансы. Оказалось - нифига.

Мы с этим провозились, так ничего и не выиграли, хотя я уверен, что в этом была бы перспектива - были тендеры на поставку сотен тысяч устройств, и кто-то же их в итоге выиграл. А может, просто опыта не было, хотя мы дважды нанимали экспертов-консультантов с мотивацией на победы. Тендеров осенью 20-ого в объёме было тогда на 1,5 млрд рублей.

Перенесемся ненадолго в декабрь 2020 года.

Я сидел и смотрел выручку своих компаний за год, решил, что с такими показателями нужно себя отблагодарить. Честно, я думал, что «поймал Бога за бороду».

Разумной благодарностью был классный отдых для семьи. Мы смотрели на Мальдивы, но было очень дорого - около 2 000 000 рублей, если лететь бизнесом в нормальный отель.

Альтернатив тогда было немного, мягко скажем. Выбор пал на Дубай, отличный отель на пальме и перелет бизнес-классом от Emirates.

И вот мы летим в Дубай, попиваем «Вдову Клику», на потолке самолета звездное небо, кресло раскладывается в кровать.

Я жду подписания контрактов на поставку Ультрафоров в сети «ДНС», «М.Видео». В контракте цифры от 5 000 устройств в месяц, а это - оборот более 50 миллионов в месяц только с этого контракта.

Я уже представляю, как на свой день рождения в апреле полечу на Мальдивы частным самолетом. В Emirates еще есть вайфай, и я прям сидел и гуглил стоимость перелета. Меня переполняли эмоции: «Эй, посмотрите, я тот самый парень, который смог»

Дальше стало очень больно. Но не сразу.

Рынок упал. Наша выручка снизилась более, чем в 4 раза.

Договоры и контракты мы подписали, но отгрузки так и не было, были только «завтраки». Мы на всю выручку затарили запчастей на сборку партий на 3 месяца. Самое грустное, что своей оборотки не хватило, мы еще заняли несколько десятков миллионов рублей.

Прибыли нет, склад полный. А мы никак не можем признать, что нам уже п*здец, потому что это больно - признавать свои неудачи. На это потребовался год. Признали. И вот на прошлой неделе мы подписали сделку и продали компанию и бренд.

Расскажу о ключевых моментах, на которые мы ставили ставки и в которых прогорели.

Реклама у Собчак, Лебедева, Уткина и статьи в Форбс

Нашими клиентами в основном были маленькие оптовики, которые покупали по 10-12 штук. Но у меня была гипотеза, что наши устройства люди начнут ставить к себе домой. Для того, чтобы клиенты больше покупали в розницу через наш сайт, его нужно было раскрутить. И мы решили давать федеральную рекламу и рекламироваться у блогеров. Крупных.

Начали запрашивать цены. По понятным причинам мы не можем оглашать реальные цифры, но чтобы был понятен масштаб затрат - любая подобная интеграция в то время стоила от 500 000 за упоминание до полутора миллионов. У человека, который у всех спрашивает «Сколько ты зарабатываешь?» цена была от 5 миллионов рублей.

В итоге мы вышли у Собчак, Уткина, Лебедева, Варламова, Портнягина, Митрошиной. План был таков: рекламируемся в конце ноября у всех блогеров одновременно, чтобы про нас узнала куча людей и купила устройство в подарок к новому году. Гипотеза была хорошая. Мы рассчитывали на осознанное потребление, что люди будут задумываться о здоровье.

В сумме мы потратили больше 10 миллионов. Это был существенный вклад, и мы думали, что все пойдет хорошо. Спойлер: нихрена не сработало.

Реклама ни у одного блогера не окупилась. Ни бума продаж, ни супер-кейса сммщику в портфолио не вышло. Все это напоминало какую-то херню и профанацию. Из приятного: нас бесплатно прорекламировала Ира из Рефлекса - поддержала сибиряков.

Можно, конечно, говорить, что это мы не разбирались, все делали неправильно, надо было по-другому, но. В целом мы были обычной российской компанией, с ноткой небольшого креатива в подаче. Выбрали блогеров, проанализировали, запросили кейсы у ребят, кто уже брал у них интеграции, придумали какие-то нетривиальные штуки для подводок, и вроде товар был максимально релевантный. Но, увы. Это мы сейчас понимаем, что получить какой-то шквал продаж с такой рекламы очень сложно, а тогда эта идея казалась мега-рабочей.

Рекламировались у нескольких бизнес-блогеров. Набежало по 200-300 заявок, мы хлопали в ладоши, но по факту ни одной сделки не свершилось.

Еще мы покупали размещения в журналах типа Форбс и РБК, тоже потратили под миллион рублей. Максимальное количество прочтений было 2000, выхлопа - еще меньше. Честно могу сказать, что предыдущая статья на VC на эту тему дала гораздо больше: 50 000 прочтений, и с нее на нас вышли два дистрибьютора и много партнеров.

Нам нужно было оказаться на полках магазинов типа М.видео, Эльдорадо или ДНС, чтобы люди нас увидели и начали покупать устройства домой.

На это мы взяли основной фокус - выходить в торговые сети и стать единственными, кто там будет продаваться. Насколько мне известно, никто из брендов рециркуляторов в сети так и не зашел.

Мы начали вести переговоры с большими дистрибьюторами электроники, поставщиками. Называть их не будем, но для справки - двое из них входят в топ-5 по России.

И это был отдельный филиал ада. Договаривались, что к декабрю (это был период максимального спроса) мы зайдем на полки. По факту ни одной отгрузки не свершилось.

В чем была вся проблема переговоров?

Все хотят на тебе заработать, но всем пофиг, сколько заработаешь ты. Смотрят, по какой цене продаешь, и начинают тебя отжимать по ценнику вниз. Говорят: «Слушай, дай такой-то % нам, потом надо дать такой-то % магазину, потом - такой-то % бонусами и влить такой-то бюджет на маркетинг». Выходило, что нам нужно было еще по 2000 рублей за устройство тупо доплачивать.

Допустим, производственная себестоимость - около 7 000 рублей, нам предлагали продавать устройство примерно по 5200, чтобы обеспечивать нужную стоимость на полке.

Дистрибьютор захочет 30%, сеть захочет 50%, а ты еще должен прорекламироваться, дать бонусы.

И, внимание: деньги сеть тебе будет платить только через 6 месяцев после того, как ты отгрузил товар. В целом мы на это были согласны. Дистрибьютор предлагал за 2% сверху деньги выплачивать быстрее. И к этому мы тоже были морально готовы - понимали, что нужно вставать на полки.

В России мы насчитали примерно 5 000 розничных магазинов (DNS - 2300, М. Видео и Эльдорадо - 1200 и остальные небольшие сети и магазины) - значит, нужно было произвести минимум 5 000 устройств в месяц, а это - около 35-40 миллионов затраты на компоненты. Это была примерно вся прибыль, что на тот момент мы заработали на проекте к концу года.

Компоненты, к слову, мы закупали в Китае, а в феврале, кто не знает, там китайский Новый год, то есть брать надо было с запасом на несколько месяцев вперед. Итого: 35 миллионов + 20 миллионов в займ на закуп вперед для поддержания оборотки + 10 миллионов на маркетинг.

К январю мы подошли с огромным складом товаров и колоссальными планами. Дальше - еще интереснее.

Мы понимали, что параллельно с рециркуляторами нам нужно было заняться чем-то еще, чтобы не класть яйца в одну корзину. И придумали smart-мебель:

Мы считали, что тумбочки и рабочие столы с беспроводной зарядкой, колонкой, выводами - это должно быть у каждого. Ожидали бешеный спрос.

Собрали пару тумб, стол, запустили рекламу, заявок был вагон. Мы начали заниматься этим проектом параллельно с Ультрафором, и делали все очень долго - тумбочки производили месяца четыре. Но почему-то мы не подумали, что тумбочка, сделанная из дерева - очень тяжелая, и ее СДЭКом не поотправляешь. Но в проект мы уже вписались и продолжали заниматься.

В целом это были жирные месяца, продажи Ультрафора шли, мебель медленно, но собиралась. Мы сидели сытыми котиками, все было хорошо. А потом…

До середины февраля все СМИ ранжировали тему пандемии, публиковали число заболевших, комментарии врачей, вели пропаганду гигиены и одноразовых масок. А затем новостная повестка начала меняться, интерес к пандемии падал, а потом еще и посадили Навального, все СМИ стали трубить только об этом - на коронавирус всем стало плевать.

Люди как будто резко перестали болеть, хотя всплески заражаемости никак не поменялись, но всем вдруг стало не до этого.

Что произошло на рынке? Когда мы начинали работу, было около 20 компаний, продающих рециркуляторы, когда начали развиваться – около 50, и к январю 2021 их было больше 200. Эти компании особо не заморачиваясь ни с качеством, ни с дизайном устройств. И все, что они сделали в январе – начали сливать их по себестоимости, 2 000-3 000 рублей.

И мы оказались в ситуации, когда на рынке розницы продается куча устройств с ценой дешевле, чем опт.

У нас все равно был неплохой объем продаж, и мы ждали контракта с сетями, думали, что вот-вот договоримся. Работали наши менеджеры-дистрибьюторы, с которыми мы должны были подписать контракт по текущим согласованиям. Ключевой целью для нас все еще было встать на полку.

Мы подписали договора после долгих согласований, остались детали: спецификация и сроки отгрузок – в какой момент и сколько аппаратов они берут. Но из-за всей этой ситуации от спецификации на 10 000 устройств мы дошли до 350-400 штук.

В итоге около 370 устройств уехали в сторону дистрибьютора, они их поставили в интернет-магазин, но с крупными сетями они так и не договорились – те хотели получить устройства еще дешевле. А дешевле тогда не получалось, потому что товара просто не было, и мы уже закупили компоненты в определенном объеме. Мы говорили, что готовы выйти на эту цену, готовы пожертвовать маржой, будем договариваться, но только если выйдем на объем продаж в 5 000 штук. Но переговорного чуда не случилось.

Важная мысль: когда ты только что продавал на 30 миллионов в месяц оборота и вдруг продаешь на 10 – думаешь, ерунда, это все январь, непродажный месяц. Вот-вот мы рванем, вот-вот щас все доделаем. Но этого «вот-вот» не произошло. Спрос начал падать, падать и падать все сильнее. В марте-апреле мы поняли, что все - чуда не свершится.

Мы постарались перестроиться на западный рынок, выйти на Амазон, запустили сайт для международной продажи, и даже продали два рециркулятора в Германию. Отправив туда их DHL, пытались разобраться с документами. Но с этим было сложно. Документы нам обещали выдать, но фактически в Европе был локдаун, и нужные нам службы не работали. Хотя устройства им наши понравились.

Мы уперлись в то, что:

Какое-то время мы еще продавали рециркуляторы, пытаясь их распродать, давая гибкие цены, продавая по максимуму - компонентов у нас было уже закуплено примерно на 40 000 рециркуляторов.

Все «эксперты» говорят:

«Реинвестируйте прибыль». И мы реинвестировали.

«Вкладывайте в новые направления!» И мы вкладывали в новое направление!

Но, если честно, лучше бы я купил себе какую-нибудь тачку или квартиру и не занимался всей этой херней.

Все это реинвестирование никаких гарантий не дает. И по факту на Ультрафоре заработали все, кто угодно: наш продажник купил квартиру за хорошие сделки, поставщики и партнеры были безумно довольны сотрудничеством. Заработали все кругом, кроме нас.

Мы закончили этот проект с пониманием, что надо еще 20 миллионов инвестиций как-то вернуть. А продаж нет. И есть целый склад, куча сотрудников, большой объем работы, который надо делать. А у тебя непонятный рынок.

В итоге компанию мы продали одному из производителей рециркуляторов. Бренд сохранили - уверен, ребята его разовьют. Я желаю им удачи, продукт получился классным, стильным, круче по дизайну и качеству за все время никого не было.

Сумма продажи незначительная. У нас остался склад компонентов, которые мы брали по старому курсу - сейчас таких цен уже нет. Продали компоненты и бренд. Сделку мы оформили в рассрочку - когда с нами полностью рассчитаются, мы закроем все займы и выйдем из этой истории с гордым нулем и интересным опытом.

4 совета для тех, кто хочет что-то запускать в России

Говорят, что любой опыт – это круто. Но лично мне история с Ультрафором напоминает сдачу машины по каско или развод в браке – опыт интересный, но очень хочется, чтобы в жизни он тебе больше не пригодился.

Все, кто говорят: ребята, вкладывайте в производство, увеличивайте активы – это полная херня. У вас никогда нет никаких гарантий, что все эти инвестициями не уйдут в долги.

Мы продолжаем делать лучшие франшизы в России, наши сети растут и развиваются. Но здесь мы идем осторожно – небольшую часть денег вкладываем в инвестиции, остальное стараемся забирать, как прибыль.

Недавно в одном интервью услышал хорошую мысль: «завтра» не существует, как только пришло «завтра» - это уже «сегодня». «Завтра» у тебя жить не получится. Объем событий, что произошел в России за последние два года, это доказывает.

Хочу ли я сейчас заниматься производством в России? Да, хочу. И планирую. Видимо, жизнь меня особо ничему не учит. В одном из проектов мы запускаем сейчас производство постаматов - об этом недавно писал статейку.

Буду рад вашим советам — пишите в комментарии, либо мне в личку в телеграм.