Почему проваливаются проекты автоматизации: топ-5 причин
Вместе с заместителем директора по развитию Кристиной Шавриной разобрали причины, по которым проекты внедрения ERP ставят на паузу или закрывают, не дождавшись результата. Прочтите, чтобы быть готовыми и принять меры. В конце статьи — бонус: дорожная карта внедрения с подробным списком этапов и документов.
1. Не хватает денег
Одно из главных препятствий на пути к успешному завершению проекта — отсутствие средств. Согласно исследованию консалтингового агентства Panorama Consulting, 74% внедрений ERP проходят с превышением бюджета.
Это связано с тем, что предсказать стоимость проекта ERP на старте крайне трудно: точность оценок колеблется от +100% до -50%. Помимо очевидных ошибок в планировании, ситуация, в которой заказчик не готов оплатить следующий этап, может сложиться и по другим причинам.
- Смена высшего руководства. У новых руководителей часто своё видение автоматизации. В частности, они могут решить, что выделенный на неё бюджет неоправданно велик.
- Проседание доходов. В наши дни экономическая ситуация всё больше усложняется: санкции, прекращение сотрудничества с зарубежными партнёрами, срывы оплаты со стороны клиентов и т.д. В итоге заказчик может быть не готов выполнить договорные обязательства перед подрядчиком.
Что может сделать исполнитель? Заложить в бюджет риски. Осуществлять внедрение по гибкой итеративной модели, в рамках которой проект закрывается поблочно. В таком случае, даже если внедрение свернётся на середине, у клиента останется фиксированный результат в виде одной или нескольких запущенных подсистем.
Желание сэкономить может обернуться дополнительными проблемами: выбирая подрядчика, который предлагает стоимость заметно ниже рыночной, вы рискуете получить некачественно выполненную работу. Или же бюджет незапланированно разрастётся в процессе.
Что может сделать клиент? Выделить бюджет с учётом рисков. Назначить ответственным на своей стороне сильного руководителя проекта (РП), который сможет отстоять идею автоматизации перед новым директором или собственником.
2. Незаинтересованность руководства
По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», большинство ERP-проектов проваливаются по причине недостаточной вовлечённости руководителей (40%).
Иногда выгоды автоматизации очевидны только IT-директору, финдиректору или другим единичным сотрудникам, имеющим опыт внедрения на прошлом рабочем месте. При этом у них не всегда хватает авторитета или административного ресурса, чтобы продвинуть проект «наверху» и «внизу», среди подчинённых. В то же время гендиректор, у которого есть и то, и другое, может не понимать, что даст компании внедрение. Даже если он не заблокирует проект, то точно не будет подключаться, когда необходимо.
Что может сделать исполнитель? Оперировать в общении с клиентом понятными измеримыми показателями. Демонстрировать кейсы, которые дадут представление, какой эффект в принципе у внедрения 1С.
Например: мы автоматизировали контроль качества на производстве, тем самым оптимизировав производственные расходы и на 3–5% сократив себестоимость продукции.
Что может сделать клиент? Защитить проект перед высшим руководством, подробно объяснив его необходимость.
Цифры, цифры, ещё раз цифры и апелляция к релевантным кейсам других компаний — вот что обеспечит проекту жизнь. Опять же хорошо, если за это отвечает РП с достаточным опытом и компетенциями.
3. Разочарование в проекте
Некоторые клиенты ожидают, что у исполнителя есть «волшебная кнопка», при нажатии которой ERP-система интегрируется в процессы. Порой такое идеалистическое представление формируют подрядчики, которые стремятся выгодно продать свои услуги. Постепенно заказчик понимает, что внедрение 1С — длительное мероприятие, требующее в том числе и его участия. И он не всегда к этому готов.
Клиент может побуждать исполнителя быстрее пройти «необязательные» этапы вроде обследования. Однако это сделает только хуже: если не провести обследование, во время внедрения на поверхность будут всплывать всё новые и новые рабочие, технические и организационные детали, а бюджет и сроки расползутся.
Бывает, заказчик, наоборот, интересуется проектом, но исполнитель не погружает его в детали своей работы. Из-за этого клиенту кажется, что проект простаивает, а деньги потрачены впустую.
Что может сделать исполнитель? Объяснить заказчику, какие именно этапы включает в себя внедрение и в чём их функциональный смысл. Зачастую клиент готов вкладываться только в те процессы, которые ему видны и понятны (установка, доработка программы, перенос данных, подключение пользователей). Но это лишь верхушка айсберга. А основная глыба — обследование, описание бизнес-процессов, моделирование и документирование каждого этапа. Необходимо сделать её видимой.
То же касается внутренней или отраслевой специфики, которая влияет на сроки. Исполнитель должен уведомить о ней заказчика. Например: «У вас сложное производство, спецификации с высоким уровнем вложений и переделов, и для корректной настройки программы требуется дополнительный месяц работ».
Важно обосновать, на что уйдёт это время. Если просто заявить, что «надо больше часов» и не объяснить «почему», всё закончится печально. Минус в вашу карму от заказчика!
Другой момент: нужно управлять ожиданиями заказчика, синхронизироваться по целям и графикам. И постоянно напоминать, куда мы движемся и где находимся, предупреждая вопросы и беспокойство.
Что может сделать клиент? Вовлекаться в проект и держать руку на пульсе. В этом снова поможет РП, который будет в контакте с исполнителем и сформирует у руководства реалистичное восприятие проекта.
4. Смена целей и содержания проекта в ходе его выполнения
Если такое происходит в середине внедрения, многие уже закрытые этапы придётся выполнять заново. У клиента может не хватить для этого ресурсов. Цели меняются по разным причинам.
- Отсутствие чётких ориентиров в самом начале. Иногда клиент хочет автоматизировать процессы по примеру конкурентов, сделать «как у всех». Чтобы понять, как в действительности внедрение может помочь компании и в какую сторону развивать проект, понадобится немало времени. Или же результат внедрения будет неудовлетворительным.
- Переоценка целей на уровне организации. Нередко принципиально иные цели перед компанией ставит новое руководство: скажем, нынешний собственник ориентируется не на получение чистой прибыли, а на капитализацию.
- Изменение внешних условий. При изменении внешних условий (например, при закрытии рынков сбыта) компания может нуждаться в перестройке бизнес-процессов. Или же прежняя цель становится недостижимой. Это не так давно произошло с организациями, которые внедряли SAP, покинувший российский рынок.
Что может сделать исполнитель? Работать по стандартам PMBOK (Свод знаний по управлению проектами). На ранней стадии прояснять цели и задачи, контролировать содержание, вовремя корректировать процессы и синхронизировать их с ожиданиями заказчика. Мониторить движение по проекту и постоянно задаваться вопросом: «То, что мы делаем, ведёт нас к цели?». Держать контакт с клиентом, чтобы сразу вылавливать проблемы, несостыковки и риски.
Что может сделать клиент? Сформулировать измеримые и понятные всем заинтересованным лицам цели проекта. Исполнитель может лишь слегка скорректировать их с учётом особенностей системы, однако основная работа лежит на клиенте: именно он как никто другой знает потребности компании.
Совет! Без цели проект лучше не начинать. Иначе попадёте в петлю бесконечных затрат и незавершённых задач.
5. Саботаж пользователей
В компаниях, где люди годами работают по одной схеме, проект внедрения может вызвать сопротивление. Представьте сотрудников производственного предприятия, которые уже десять лет вносят данные в Excel или «1С:УПП». К ним приходят подрядчики и сообщают: «Отныне вы работаете по-другому». Если не принять меры, возникнет риск саботажа и полного провала: без участия пользователей система просто не заработает.
Конечно, люди не захотят «ломать» устоявшийся быт и будут вставлять палки в колёса. Это отчасти нормально, так устроена наша психология: человек не любит, когда вмешиваются в его зону комфорта. Важно, чтобы руководство само было морально готово к переменам и могло убедить в этом сотрудников. В противном случае привычка работать в Excel победит.
Что может сделать исполнитель? На первых же встречах с руководством проговорить, что проект — общая задача, к которой будет подключен весь персонал компании. В общении с остальными сотрудниками доносить ценность внедрения, объяснять, как новое ПО поможет им в ежедневной работе.
Что может сделать клиент? Продумать систему мотивации для сотрудников. Это могут быть как премии за успешный переход, так и взыскательные меры. Закрепить требования к персоналу на бумаге — выпустить официальный приказ, в котором прописано, что такие-то сотрудники привлечены к проекту и должны содействовать команде исполнителя.
Если вы тоже планируете внедрять «1С:ERP», специально для вас мы подготовили калькуляторы для оценки перехода.
Калькуляторы помогают:
- сделать экспресс-оценку и определить «вилку» стоимости,
- обосновать и защитить бюджет проекта,
- понять, за счёт чего можно сэкономить,
- проверить, все ли учтено, чтобы не пролететь с доп. расходами во время реализации.
Калькулятор сделали для конечных заказчиков и коллег по цеху. При создании учли опыт внедрений как по Waterfall, так и по Agile. А также опирались на потребности клиентов во время пресейлов и заключений контрактов в этом году.
Мы уже получили положительную обратную связь по калькуляторам от более чем сотни финдиректоров, ИТ-директоров, бухгалтеров. Предлагаем попробовать этот инструмент и вам
Чтобы получить калькулятор, заполните форму.
Вместо "проектов 1С" можно было написать заголовок почему проваливаются проекты автоматизации. Такая картинка характерна для любых проектов на любых платформах.