Топ-10 способов зря потратиться на обучение сотрудников

Да! Обучение сотрудников неэффективно, а деньги компании тратятся напрасно, если вы допускаете ошибки в организации системы развития персонала. Мы подготовили обстоятельный материал про то, что компании делают не так в обучении сотрудников. Не тратьте время, деньги и усилия впустую: читайте и учитесь на чужих ошибках.

Приветствую! Меня зовут Эрик Мухаметзянов, я бизнес-тренер и тьютор в онлайн-академии WakeUp.

Сейчас многие компании стараются вкладывать средства в обучение своего персонала. И это правильно. Но вот насколько эти вложения эффективны – вопрос.

Я в своей многолетней практике не раз сталкивался с ситуациями, когда неуемное желание босса «быть в тренде» в области современных знаний, приводило его к глубокому разочарованию. Он направлял своих работников на современные программы обучения или приглашал крутых тренеров к себе в компанию. Но после обучения ситуация в компании не менялась. Это в лучшем случае. В худшем случае разрушались структуры, процессы, коллективы. Он разочаровывался не только в конкретном тренере, но и в самой необходимости обучаться.

Приведу пример. Руководитель одной крупной компании решил внедрить систему бережливого производства. Программа обучения была выполнена, успешно сданы зачеты, деньги потрачены. Но на этапе внедрения коллектив начало лихорадить. Уволились два неформальных лидера, а за ними и целая группа работников. Вследствие этого посыпались и некоторые важные процессы. Причина была проста – главные цели и ожидаемые результаты этого обучения знал и понимал только босс. Остальной персонал воспринял изменения как атаку на них и их зарплаты.

Мой опыт работы в онлайн-академии Wakeup и личной практики показывает, что большинство руководителей при организации обучения своих работников совершают одни и те же ошибки.

Что это за ошибки?

Часто можно услышать такое: «Хочу, чтобы отдел продаж вышел на новый уровень», «Пока на рынке спад, нет заказов, хочу занять персонал полезным занятием», «Хочу повысить квалификацию менеджеров по продажам», «Сформировать нормальную команду управленцев».

Можно ли все перечисленное назвать целями? Нет!

Для того, чтобы четко сформулировать цель обучения, можно ответить на перефразированный вопрос Максима Батырева:

«Обучить, чтобы что?».

Примеры целей корпоративного обучения:

«Снизить текучесть персонала на 15%»; «Повысить производительность труда не менее чем на 20%», «Уменьшить количество рекламаций до 3%», «Довести количество персонала, соответствующего квалификационным требованиям (профилю должности), до 90%».

Система обучения не связана со стратегией компании, с ее целями, с грядущими или произошедшими изменениями.

Мало того, обучение часто не связано ни с системой адаптации, ни с управлением карьерой подчиненных. Учеба ради учебы. Она, эта система, живет, не замечая, что происходит вокруг, как в безвоздушном пространстве, как конь в вакууме. Деньги вкладываются вроде бы в нужное дело, но только пользы от этого вложения – ноль.

Как правило, такое обучение решает сугубо частные задачи одного подразделения или конкретного работника.

Обучение используется не как система, не планируется заранее. Все происходит ситуативно, спонтанно.

Например, лет 7 назад директор одной из компаний пригласил меня организовать обучение по процессному подходу в управлении деятельностью компании. Через неделю он пригласил еще одного тренера, который должен был обучить персонал организации системы продаж. А за месяц до этого, как потом я узнал, было проведено другое обучение, которое касалось разработки и системы KPI.

Логику этого обучения найти трудно. Как правило, в таком случае различные курсы или отдельные темы никак не связаны друг с другом или противоречат одна другой. Ничего, кроме лишних затрат это не приносит.

Обучение – это не волшебная палочка, которая разом может решить все проблемы.

Когда компания в кризисе, когда она на грани выживания, одной из последних надежд некоторых руководителей является поиск крутого тренера и желание через обучение выскочить из очередной ямы. В этой ситуации обучение видится как шанс повысить эффективность компании, спасти ее.

Но на самом деле прибегать к обучению в такой ситуации часто уже поздно. Когда в компании нет видения, нет целей, нет соответствующих планов, нет ничего, кроме текучки, никакое обучение не спасет.

Начинать нужно не с обучения персонала, а с изменений в «верхах». Лучше всего с мышления этих «верхов», с их философии, с идеи.

Обычно вашим подчиненным просто некогда учиться – они все в текучке. Даже у нас в WakeUp, не смотря на продуманную до мелочей систему сопровождения, вижу учеников, которые не укладываются в рекомендованный график прохождения обучения. Они прямо говорят, что в рабочее время на обучение просто нет времени, а дома не позволяет обстановка. Хоть в угол ставь и лишай сладкого, но что мы изверги что ли?

В общем, дорогие мои руководители, обучение – это часть работы, поэтому найдите в рабочем графике время на образование сотрудников.

Не уменьшайте зарплату, если сотрудники учатся, скорректируйте KPI. Не превращайте обучение в финансовое наказание.

Создайте такую систему, когда сотрудники сами становятся преподавателями – готовят курсы, занимаются индивидуальным наставничеством.

Встройте систему обучения в систему развития карьеры сотрудников. Люди должны понимать – если хотят роста зарплаты и должности, то должны развиваться.

Сделайте обучение частью корпоративной культуры. Если обучение является разделяемой всеми ценностью внутри компании, то и сотрудники с большим удовольствием будут поддерживать эту ценность. Для ее формирования важно создавать доступные способы обмениваться знаниями: внутренние библиотеки, портал с видеолекциями, корпоративный университет и т.д.

И еще. Никогда не говорите подчиненным: «Ты должен сам заботиться о своем уровне квалификации. Компания не обязана вкладывать в твое обучение. Ты взрослый человек. Поэтому ищи возможности своего развития, если хочешь у нас работать».

Подчиненные не понимают, зачем они учатся. Им никто ничего не объяснил. У них нет личных целей и задач на обучение. Они не понимают, как это может отразиться на их карьере или зарплате.

В лучшем случае им говорят, ЧТО они будут изучать.

Нужны четко сформулированные цели и задачи обучения. Каждый подчиненный должен понимать, каких результатов ждут от него после обучения.

В лучшем случае руководители проверяют наличие сертификатов и просят поделиться впечатлениями от обучения. Их вполне устраивают такие формулировки: «Да все нормально. Было интересно. Узнал кое-что новое»; «В общем-то, и так все известно. Зря только время потратил»; «Да ну, с такой организацией невозможно нормально пройти обучение. Там обычная профанация. Все запутано, не понятно».

Какие измерители надо использовать, чтобы оценить результативность обучения?

Оценка эффективности обучения начинается до начала обучения. Если вы не будете знать, в каком состоянии были компетенции отдельного сотрудника или целого коллектива, то после обучения просто не с чем будет сравнивать. До начала обучения должны быть сформулированы не только его цели и задачи, но и ожидаемый результат, метрики оценки эффективности и результативности.

Работник завершил обучение формально, не несет никакой ответственности за это. В лучшем случае он получит очередную взбучку.

Повышайте ответственность сотрудников за обучение, в том числе и финансовую – обычно люди склонны более внимательно учиться, если они потратили на это свои деньги, или хотя бы частично вложились в это.

Можно заключить договор с сотрудником, что в случае неприменения им на практике полученных знаний или его преждевременного ухода из компании, он будет обязан компенсировать компании затраты на его обучение полностью или частично.

Руководитель направляет на обучение тех, кто не хочет или не способен обучаться (ошибка в формировании группы). При этом мало кто из них может точно сказать, какими навыками, знаниями и умениями обладает тот, кого направляют на обучение. Все на уровне субъективных оценок – «он точно созрел», «мне кажется, что пришла пора» и т.д.

Это приводит к тому, что работник вообще не способен воспринимать учебный материал. Либо формируется группа «всезнаек». Их отличает наличие «звездности»: я и так все знаю; все, что я делаю априори правильно, а ваши инструменты ерунда; мой опыт полностью противоречит учебному материалу…

Выход из такой ситуации – еще на этапе планирования обучения необходимо по заданным метрикам «измерить» компетенции каждого подчиненного. Нужна объективная картина текущего состояния. Кроме того, нужно иметь информацию о предстоящих изменениях в компании.

Обучение ради обучения. «У нас уже есть разработанные документы, процессы. Менять их никто не будет из-за того, что кто-то чему-то обучился», «Тебя обучили не для того, чтобы ты вносил смуту в устоявшиеся процессы, а чтобы начал лучше работать».

Часть руководителей думают, что после обучения все само изменится. Подчиненные сами займутся внедрением, организуют взаимодействие, изменят процессы и соответствующие регламенты, а вышестоящие боссы автоматически одобрят любые начинания подчиненных. Наивная позиция.

Компания должна начать меняться в рамках системы! Для этого следует перевести знания в процедуры и стандарты компании – эффект от обучения бывает в том случае, если сотрудники начинают системно внедрять новшества, применять все то, чему обучились. Требуйте от них этого.

Сформируйте корпоративную базу знаний. Сформируйте программу и план изменений, назначьте ответственных из числа прошедших обучение, определите бюджет.

Это самые типичные ошибки руководителей при организации обучения, которые могут приводить к значительным финансовым потерям.

Но самое важное вот что.

Клиенты нашей академии делятся болью: « Если бы в компании была построена система корпоративного обучения, мы могли бы открывать 5-10 филиалов в месяц, а не 1-2, как сейчас».

Да! Если обучение подчиненных организовывать в рамках целостной системы, компания не только не будет нести финансовых потерь, но может получить значительное конкурентное преимущество на рынке.
Но как внедрить системное обучение сотрудников? И как сделать, чтобы корпоративное обучение работало на стратегические цели компании и заметно повлияло на прирост финансовых показателей?