Не было печали, но клиенты примчали

Что мы имеем? Одну замечательную компанию, работающую с 1998 года.

В компании есть колл-центр из 44 человек и 21 розничный менеджер. Товар продают вполне себе реальный, в вариациях промышленного и частного применения.

Схема продажи проста и давно проверена: человек приходит на сайт, смотрит варианты продукции, звонит в колл-центр или оставляет заявку на звонок, оставляет предварительный заказ и либо ожидает розничного менеджера (в случае большого заказа), либо завершает сделку через колл-центр.

Годами всё у них складывалось прекрасно и удивительно. А потом стало понятно, что удивительного довольно мало: бизнес не расширяется, продажи не растут, клиенты довольно редко возвращаются или дают рекомендации, участились срывы сделок на завершающем этапе процесса продажи.

Меня пригласили с одной главной целью: понять, что не так в продажах и дать инструменты для решения обнаруженных точек роста. Вторая задача - обойтись небольшим бюджетом и самыми простыми инструментами, дорабатывать которые смогут сами сотрудники по мере необходимости (т.е. речи о закупке или доработке CRM, или о формировании собственного отдела оценки и обучения не шла). По сути, задачу необходимо было решить ограниченным бюджетом, готовностью руководителей помогать и меняться, и простыми инструментами создания базы знаний (Word, Excel и т.п.).

Примерно 3 недели я слушала звонки, присутствовала на общении розничных менеджеров, общалась с руководителями и сотрудниками Отдела продаж, звонила постоянным клиентам, смотрела аналитику и статистику. По итогам проведённого аудита, мы выявили несколько ключевых проблем:

1. Установка, что клиент всегда найдётся, придёт сам и не встретит по пути конкурентов. В компании была распространена и активно насаждалась мысль о том, что «наш клиент всегда нас найдёт«. Было распространено какое-то подсознательное деление клиентов на "наших" и "не наших", из-за чего те клиенты, которые начинали сравнивать продукцию компании с конкурентами, мгновенно попадали во вражеский стан »не наших» и работа с ними велась крайне плохо — без нормальной отработки возражений, без попыток заинтересовать клиента и т. д.

2. Компания, по сути, делала ставку на работу с постоянными клиентами. Количество постоянных клиентов фактически не менялось из года в год (если 2 постоянных клиента уходили из компании, на их место со временем приходило ещё 2, но не 3, 4 или 5). При этом, определения постоянного клиента в компании не было и каждый сотрудник был волен сам принимать решения, кто такой этот постоянный клиент. В итоге, кто-то из менеджеров считал, что постоянный клиент — это тот, кто сделал не менее 3-х заказов в компании, кто-то определял это временем сотрудничества (от 4-х лет и более) . При этом, способ попадания клиента в статус «постоянного» оставался не ясным. Можно сказать, что это полностью зависело только от личного желания и настойчивости клиента сотрудничать с компанией на постоянной основе. Подход к работе с постоянными и не постоянными клиентами был очень неоднородным внутри Отдела продаж, и те усилия, которые прилагались одними сотрудниками для удержания таких клиентов, периодически нивелировались теми, кто таких клиентов важными не считал.

3. Непрозрачность этапов сделки для клиента. В компании не было принято уведомлять клиента о его дальнейших шагах в компании. Внутри Отдела продаж все понимали схему заключения сделки, но клиенты далеко не всегда знали, что будет происходить дальше и были вынуждены надеятся на ответственность сотрудников компании, обещавших связаться с ним в ближайшее время. Вследствие такого подхода, количество сделок, доводимых до конца, стало значительно сокращаться, как по инициативе клиентов, так и по халатности самих менеджеров.

4. Практически полное отсутствие системы оценки работы менеджеров по продажам. Ни аудита качества продаж, ни прослушивание и оценка звонков системно не проводились. Обратная связь менеджерам предоставлялась максимум 1 раз в 6 месяцев. По сути, никаких инструментов для отработки собственных ошибок у менеджеров не было. Они опирались только на поведение своих коллег с максимальным количеством закрытых сделок, перенимая у них не только хорошие инструменты работы с клиентами, но и ошибки, включая грубейшие ошибки. В результате такой варки в собственном соку, критические ошибки множились, передаваясь «из уст в уста» от менеджера к менеджеру, становясь частью обязательной программы по работе с клиентом.

5. Отсутствие обучения и адаптации новичков. Обучающие и справочные материалы не менялись с 2005 года, скрипты — с 2009 года. Сам сайт и система обработки заказов к этому моменту претерпели значительные изменения, как и подход компании к продажам, но адаптация новых сотрудников по-прежнему строилась по принципу самообучения на базе материалов, потерявших вою актуальность более 10 лет тому назад. Система наставничества также практически отсутствовала. Новичку позволялось 2 дня понаблюдать за работой коллег, минимально отвлекая их от работы, и затем садиться за работу. По подсчётам отдела кадров, 3 из 4 новичков, приходивших в Отдел продаж, увольнялись или были уволены до окончания испытательного срока.

6. Низкая осведомлённость о конкурентном поле. Только 6 менеджеров из 63 смогли назвать 3 главных конкурентов компании и обозначить преимущества и недостатки своего товара перед товаром конкурентов. Как следствие, все менеджеры придерживались установки, что их товар — по умолчанию самый лучший, говорит сам за себя, не нуждается в дополнительной отработке при общении с клиентом, не может вызывать вопросов и недовольства. Одним из следствий такого подхода стал первый пункт данного списка.

1. Проработали, сформировали и презентовали новую стратегию работы Отдела продаж с обозначением ключевых задач, перечнем недопустимых нарушений и т.д. Приняли решение о вовлечении сотрудников отдела во все процессы, начиная от информирования и ознакомления, заканчивая вовлечением и сбором идей. Задача - сделать все процессы и изменения для всех сотрудников понятными и прозрачными, сформировать у них ощущение необходимости изменений.

2. Взяли тренера для проведения серии тренингов по теории продаж и пути клиента в компании. Задачи, поставленные перед тренером — это показать менеджерам важность отработки каждого клиента, объём теряемой ими личной прибыли, важность однородного отношения ко всем клиентам компании. Договорились о переиодическом проведении таких тренингов.

3. Обновили и актуализировали обучающие, справочные материалы и скрипты ведения диалога. Облегчили скрипты, убрали из них тяжёлые формулировки и неработающие приёмы. Провели тренинги по всем обновлениям.

4. Изучили конкурентное поле. Помимо аналитики конкурентного поля от самой компании (взяли информацию у маркетологов), мы отправили менеджеров к конкурентам, пообщаться с ними в роли клиентов и зафиксировать свои впечатления. По завершению, провели встречу, на которой наглядно показали конкурентные преимущества и недостатки.

5. Сформировали внутренний регламент. Описали последовательность работы менеджеров, статусы клиентов (новый клиент, потенциально постоянный, постоянный и т. д.), сроки проведения обратной связи, оценки качества, аттестаций и обучений, сроки расчёта и выплаты бонусов.

6. Проговорили постепенное создание группы по работе с постоянными клиентами. Основная мысль, послужившая принятию такого решения — это предпринять максимум усилий для удержания клиента и его дистанцирования от тех сотрудников, в чьи задачи или интересы не входят вопросы держания таких клиентов.

7. Прописали карту обучения новых сотрудников. Сделали обучение самостоятельным только на 50%. Остальные 50% - наставничество руководителя и старших менеджеров. Соответственно, структуру наставничества также прописали, включая вознаграждение наставника за работу с новичком.

8. Сформировали регламент оценки качества звонков. Сделали чек-лист оценки звонков. Договорились о найме фрилансеров на оценку качества минимум 1 раз в 2 месяца. Договорились с руководителем о предоставлении обратной связи менеджерам по результатам оценки. В течение 6 месяцев компания запланировала включение результатов оценки в KPI менеджеров.

9. Запустили систему аттестаций. Не только для постоянных сотрудников (не реже, чем 1 раз в год), но и для новых сотрудников спустя 1 месяц после начала работы. Цели и задачи аттестации - не увольнение сотрудников или снижение KPI, а получение аналитики по зонам роста сотрудников, достаточности знаний и инструментов продаж. Для проведения аттестации, сформировали тест-вопросы, практические задания и квесты.

10. Пересмотрели KPI в сторону уравнения всех клиентов с точки зрения получения бонусов. Увеличили заинтересованность менеджеров в новых клиентах.

11. Отправили руководителей на обучение. Задача обучения - дать руководителям новые навыки в выстраивании взаимоотношений с коллективом и в коллективе. а также получение информационной поддержки в вопросах построения эффективного отдела продаж.

Конечно, все перечисленные пункты не закрывают полностью потребности компании в изменениях. Но это тот базис, который позволит в дальнейшем Отделу продаж продолжить своё развитие, видеть свои недочёты и победы не только по ощущениям, но и в цифрах, давать более прозрачный и комфортный сервис.

Самое главное - компания, наконец-то, перестала считать, что клиент - это не постоянная и неизменная величина, приносящая помимо денег ещё и кучу проблем. Они стали работать не только со своим продуктом, но и с потребностями и задачами клиента, постепенно повышая количество продаж и процент рекомендаций. И я за них искренне рада. А ещё больше - за их клиентов :)

#продажи #контроль_качества #обучение_сотрудников #аудит_отдела_продаж