Три признака хорошей стратегии

Оцените стратегии типа:

“Мы стремимся усиливать нашу позицию лидера рынка”
“Наша стратегия - быть лучшим работодателем”
”Мы хотим стать наиболее уважаемой бизнес-школой”

Тезисы сами по себе неплохие, но как стратегия вряд ли сгодятся.

Хорошая стратегия должна соответствовать следующим параметрам:

Disclaimer. Конечно, на основе стратегии должен быть составлен план ее реализации, целевые стратегические показатели установлены в цифрах и сроках и стратегия должна быть декомпозирована вниз. Но в данном материале мы не будем уделять место столь банальным вещам чтобы сохранить фокус статьи на основных пунктах, которые отнюдь не являются столь же очевидными.

Теперь подробнее

Уникальное конкурентное преимущество компании на целевом рынке / в целевой нише

Вряд ли возможно “продавать всем на рынке”, особенно для некрупных компаний. Но почти всегда можно найти тот сегмент клиентов и потребность, которые не удовлетворены в достаточной степени существующими продуктами / игроками рынка, или для которых ваше предложение подойдет максимально хорошо.

В идеале найти тот сегмент и ту потребность, в которых компания может стать номером один за счет уникальной комбинации своего продукта / сервиса / способа обслуживания клиента и тп.

А теперь внимание - если вы собственник или СЕО достаточно крупной компании которая успешно функционирует на своём рынке несколько лет, то у вас практически наверняка есть конкурентное преимущество и у вас точно есть целевые сегменты, пусть даже не уникальное и это и формально не описано. Чего у вас может не быть, так это tradeoffs (см ниже) и синхронизации всей компании на этих сегментах и этом конкурентном преимуществе

Четкий выбор от чего отказаться

Хорошая стратегия предполагает так называемые “tradeoffs”, то есть осознанный ответ на вопрос “Что мы НЕ делаем? От обслуживания каких сегментов отказываемся? Какими товарами НЕ торгуем? Каким образом НЕ продаем”.

Зачем? Чтобы на чём-то сфокусироваться полностью нужно отказаться от всего остального. Ресурсы компании всегда ограничены, и лучше их направить на “узкий фронт” конкурентной борьбы нежели распылять на все подряд.

Как понять сфокусирована ли компания на главном? Первое - посмотреть насколько формальные цели подразделений и KPIs их руководителей соответствуют реализации стратегии. И второе - просто посмотреть чем занимаются сотрудники, какие у них задачи, что они обсуждают с коллегами и руководителями на планерках и соотнести это с выбранной стратегией.

Синхронизация всей компании на реализацию выбранного преимущества

Важно, чтобы вся компания, каждое подразделение и каждый сотрудник каждый день работали в первую очередь на то, чтобы реализовывать и усиливать выбранное преимущество на выбранном рынке. И не просто “работали в том направлении”, а чтобы их действия были скоординированы и не противоречили, а усиливали работу друг друга.

Сколько примеров того, что маркетинг ищет лиды в неподходящих каналах, в результате чего продажи получают нецелевых клиентов. Или презентация о продукте сформирована вокруг преимуществ, которые не очень важны для целевой аудитории. Или продукт дорабатывается не исходя из требований целевого клиента, а по усмотрению руководителя производства или менеджера продукта. Или закупается непрофильный товар, который не является ключевым для целевой аудитории. Или цена на услугу ставится исходя из себестоимости без учета ценности для целевого клиента. Можно долго продолжать список несоответствий в работе разных частей бизнеса, но важно одно - синхронизация всех подразделений компании между собой для работы в выбранном направлении умножит общий результат.

И еще один признак - не четвертый из трех, а скорее нулевой - стратегия компании не должна быть статична. Какое бы преимущество компания не формировала, оно будет эволюционировать, меняться. Компания должна регулярно отслеживать изменения на рынке, свой успех в выбранном сегменте и актуализировать свою деятельность в соответствии с этими изменениями.

Как это сделать на практике - не реже раз в квартал собираться на однодневную страт сессию, которая будет посвящена не результатам за квартал, а апдейту своего видения рынка, целевых сегментов и целевых потребностей и обсуждению необходимых корректировок в стратегии.

Вернемся к примеру из предыдущей статьи компании по торговле металлопрокатом и арматурой:

Рассмотрим ее в контексте трех указанных в статье факторов.

Конкурентное преимущество компании на целевом рынке / в целевой нише - безусловно есть. Выбран сегмент с четко понятной потребностью - купить товар максимально быстро - и вся модель и позиционирование компании собраны вокруг этой достаточно узкой потребности.

Четкий выбор от чего отказываемся и на чем фокусируемся - также есть. Как минимум отказ от конкуренции в “обычных закупках”, где клиент будет неделями сравнивать цены конкурентов и искать поставщика, который будет на копейку дешевле. Значит ли это, что компания совсем не работает с такими запросами? Нет, не значит - конечно “обычному” клиенту ответят. Но компания точно не пойдет на скидки “потому что у других дешевле” и не побоится отказать непрофильному клиенту и тем более не будет корректировать свои закупки, цены или иные процессы под запросы нецелевой аудитории.

Синхронизация всей компании на реализацию выбранного преимущества. На этот вопрос извне ответить сложно, нужно погружаться непосредственно в процессы и целеполагание конкретной компании.

Мне очень нравится такая мысль, что фраза “Все в моей жизни зависит от меня!” не есть правда, но лучше так думать. По аналогии - всегда ли можно сформировать подобную идеальную стратегию? Пожалуй, нет. Но при формировании стратегии стоит пытаться как можно ближе подойти к такому ее виду.

Больше материалов в моем телеграм-канале, который посвящен стратегии, трекингу и управлению изменениями в компаниях