{"id":14255,"url":"\/distributions\/14255\/click?bit=1&hash=285b001e00cf7484224a6ff681b6d172d7d7337a0afbdd4342d725cf62cb249b","title":"\u0411\u044b\u043b\u0438 \u0432 \u0434\u0435\u0441\u044f\u0442\u043a\u0430\u0445 \u043e\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439, \u043d\u043e \u043d\u0438 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043d\u0435 \u0432\u043f\u0435\u0447\u0430\u0442\u043b\u0438\u043b?","buttonText":"\u0427\u0442\u043e \u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"4c6db631-4d4c-530c-9750-cf992e251f9d"}

Разработали новую методологию проектного управления. Что делать дальше?

Итак, руководством принято решение о необходимости изменений в проектной методологии. Собрана рабочая группа, изменения спроектированы и согласованы на высшем уровне. И это только начало пути, хотя уже проделана большая работа.

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix

Любые процессы завязаны на людях, поэтому, если сотрудники не готовы к преобразованиям и не хотят ничего менять, результаты от внедрения изменений будут незначительными либо их не будет вовсе, как бы хорошо ни были спроектированы изменения.

Сотрудники могут сопротивляться по разным причинам — непонимание сути изменений, неуверенность в своих знаниях и навыках для нового способа действия, недоверие к руководству, инерционность мышления.

В этой статье мы рассмотрим методы, позволяющие снизить сопротивление сотрудников и сделать так, чтобы внедряемые изменения использовались ими в повседневной деятельности. Также мы рассмотрим основные проблемы, которые могут возникать при внедрении, и пути их решения.

Как действовать на первом этапе внедрения изменений

1. Определяем перечень планируемых изменений и разбиваем его на очереди.

В первую очередь необходимо реализовывать изменения с небольшими отличиями от используемого в настоящий момент порядка в организации. Очереди внедрения изменений не должны содержать большого количества изменяемых элементов (новые роли, шаги процессов, артефакты и т.д.).

Роль - периметр ответственности за достижение цели, результата, предоставленные полномочия.

Шаг процесса - элементарное действие внутри процесса, например - подготовить документ, утвердить запуск проекта.

Артефакт - информационный или материальный объект, используемый для управления проектом, являющийся промежуточным или конечным результатом работы в проекте. Примеры: паспорт проекта, демонстрационный стенд.

По возможности, взаимосвязанные элементы должны попадать в одну очередь. Следующая партия изменений не должна внедряться раньше чем через месяц после внедрения предыдущей, чтобы не парализовывать работу, дать людям адаптироваться, привыкнуть и войти в рабочий режим, не создавать у сотрудников ощущения нескончаемого потока изменений.

2. Внедряем и контролируем изменения по модели ADKAR (компании Prosci).

A (Awareness) — осведомленность о необходимости изменений.

Высшее руководство компании доносит до сотрудников, которых касается то или иное изменение, ответы на вопросы: «Зачем это делается?», «Какие внешние факторы привели к необходимости изменений?», «Почему изменения важны для компании?», «Каких результатов компания добьется после изменений?», «Что будет, если не делать изменений?» Эти разъяснения носят информационный характер и не обсуждаются, но важно, чтобы они были конкретными и понятными.

D (Desire) — желание участвовать в изменениях.

Линейные руководители доносят до сотрудников, как изменения в компании повлияют лично на каждого из них. Как изменится работа каждого сотрудника? Когда вступят в силу изменения? Какие бонусы, поощрения и наказания могут следовать за исполнением или неисполнением новых процедур?

K (Knowledge) — знание, что именно требуется сделать для реализации изменений.

Линейные руководители или команда по внедрению изменений знакомят сотрудников с новыми процессами, процедурами, действиями, которые необходимо выполнять по-новому или прекратить выполнять. Рассказывают о новых шагах и инструментах (артефактах, ролях, церемониях и т. д.), необходимых для реализации изменений. Ознакомление может проводиться в формате общей встречи, на которой рассказывается об изменениях и предоставляются все необходимые материалы. Также можно провести практикум или дать домашнее задание.

A (Ability) — умение/способность воплощать изменения.

Команда по внедрению изменений знакомит сотрудников с новыми правилами и предоставляет шаблоны (образ итогового результата). По умолчанию мы считаем, что сотрудники владеют нужной технологией и достаточно будет просто ознакомить их с изменениями. Однако нужно быть готовым обучать сотрудников, если на практике выяснится, что они не умеют обеспечить нужный уровень качества при выполнении тех или иных задач.

Линейные руководители должны спрашивать со своих сотрудников за выполнение процессов и их качество, показывать пример, давать обратную связь. Без их поддержки компании не хватит сил довести внедрение до конца. Именно линейные руководители (в случае проектного менеджмента прежде всего руководители руководителей проектов) должны нести ответственность за применение новой методологии и предоставлять топ-менеджменту данные о прогрессе внедрения по подразделениям.

В свою очередь, проектный офис готовит сводные данные о прогрессе изменения для высшего руководства, дает независимую оценку.

R (Reinforcement) — подкрепление реализованных изменений.

Внедренные изменения необходимо сделать нормой поведения. Поэтому важно вовлекать всех необходимых сотрудников в работу по новым правилам: ставить задачи, вводить систему бонусов, собирать обратную связь и реагировать на нее, устранять препятствия к выполнению новых правил, показывать нужность и важность изменений своим примером, отношением.

При внедрении изменений по модели ADKAR обратите внимание, что разные участники могут находиться на разных этапах процесса изменений — кто-то на A, кто-то на R. Поэтому при наличии ресурсов полезно оценить движение участников изменений по модели ADKAR с помощью опросов и анкет. Вопросы могут быть примерно такими.

  • «Знаете ли вы, что изменяется в вашей деятельности?»
  • «Понимаете ли вы выгоды, которые получите вы и организация в результате изменений?»
  • «Знаете ли вы, как именно вы должны теперь действовать?»
  • «Действуете ли вы по-новому?»
  • «Хватает ли вам знаний и навыков для реализации нового способа действий?»
  • «Считаете ли вы новый способ действий удобным/привычным?»

Необходимо помнить о том, что ответы содержат субъективную оценку, поэтому рекомендуется учитывать мнение не только самого сотрудника, но и его коллег и руководителя.

Однако для модели ADKAR важна не столько объективность оценки, сколько процесс осознания людьми необходимости изменений и понимания своей роли в них, так как от этого будет зависеть состав проводимых мероприятий по поддержке того или иного изменения.

Опросы и анкетирование также можно использовать для выявления оптимальных практик либо для отслеживания проблем, возникших в ходе изменений.

3. Проводим мониторинг внедрения изменений.

Чтобы понимать, как продвигается внедрение изменений, необходим контроль. Он может проводиться на основе церемоний или артефактов.

При контроле с помощью церемоний проверяется частота проведения, соответствие повестке и использование необходимых артефактов. Каждая церемония показывает понимание руководителем и командой проекта необходимых действий в соответствии с методологией, но такая проверка требует присутствия проверяющего.

При контроле с помощью артефактов проверяется наличие необходимых артефактов, их размещение в запланированном месте, правильность заполнения отчетов/форм и актуальность информации. За проверку содержания артефактов отвечают линейные руководители. Также полезно выделять ресурс (например, администратора) с функцией проектного офиса, отвечающего за контроль наличия и оформления артефактов.

Большинство артефактов могут контролироваться в процессе церемоний, что позволяет совмещать обе проверки.

Для значимых проектов, а также артефактов и церемоний можно проводить “циклическую инвентаризацию” — выборочную проверку выполнения и оценку качества. Выборочную проверку может проводить проектный офис, оценку качества — более опытные коллеги, линейные руководители. Со временем проектный офис может взять на себя эту функцию полностью.

4. Применяем дисциплинарные меры к сотрудникам, которые сопротивляются изменениям.

Не стоит ожидать, что все сотрудники сразу осознают необходимость изменений и начнут жить по новым правилам. Привлекайте внимание участников к тому, что надо делать, и показывайте пример собственным поведением.

В первый месяц ограничивайтесь устными предупреждениями, так как система еще не отлажена. Делайте акцент на выявлении проблем и последствиях несоблюдения новых процедур: например, введите систему желтых и красных карточек, как в футболе. Желтая карточка — предупреждение, при получении двух таких выдается красная. Такая сигнальная система, поднимающая проблемы на более высокий уровень, позволит доводить сведения о сбоях сначала на уровень линейного руководителя, потом директора департамента и т. д.

После пилотного периода неисполнение критически важных артефактов или церемоний и отсутствие следования процедурам можно привязать к бонусу («пока не сделаешь — не будет бонуса») или учитывать в общей оценке.

Как действовать через месяц после внедрения

В первый месяц после запуска в новые правила и процедуры не вносится никаких изменений. Исключение составляют случаи, когда работа оказывается заблокирована из-за новых процедур. В таком случае высшее руководство может принять решение об отмене или коррекции новой процедуры, шаблона, церемонии и т. д. В это время все замечания и предложения по внедряемым правилам и процедурам накапливаются в специальном реестре. В конце месяца они приоритизируются командой внедрения изменений, и по каждому принимается решение о необходимых действиях и их сроках.

Например, могут приниматься следующие решения:

  • изменить/упростить процедуру (допустим, уменьшить число согласующих при создании артефакта);
  • изменить/упростить шаблон артефакта;
  • отказаться от шаблона (перенести артефакт из обязательных в рекомендательные);
  • изменить частоту церемонии;
  • упростить повестку церемонии;
  • добавить дополнительные условия, ограничения на применение (например, только на проектах длительностью более трех месяцев).

После принятия решений необходимо вернуться к инициаторам изменений с ясной обратной связью: каковы перспективы реализации предложений, устранены ли выявленные проблемы.

Если в соответствии с решением необходимо уточнить методологию, то она обязательно проверяется на целостность и непротиворечивость, а также на предмет покрытия управленческих аспектов (важных зон внимания).

Последующие этапы внедрения изменений

Следующая очередь перечня планируемых изменений анонсируется на общей встрече с командами проектов не чаще раза в месяц. На встрече рассказывается о новых изменениях, их причинах, презентуется актуализированная методология, новые шаблоны и правила их использования в процессах.

Если изменения вносятся в уже работающий инструмент, то достаточно просто обновить шаблон и разослать письмо об изменениях.

Оптимизируем процессы

Несмотря на проверку целостности внедряемой методологии, из-за поэтапного внедрения изменений могут накапливаться несостыковки, приводящие к сбоям и ошибкам.

Для их устранения с периодичностью раз в шесть месяцев или раз в год собирается информация об использовании артефактов и церемоний (что чаще всего не делается или делается не так, как нужно; не отслеживается, с чем это связано и какие негативные последствия имеет для проектов). На основе этих данных проводится корректировка методологии с целью избавления от лишнего, выявления слабых мест и их устранения.

По итогам внедрения изменений стоит организовать празднование

После завершения перехода к новой методологии полезно провести празднование, как бы странно это ни звучало. Празднование создает у сотрудников ощущение завершенности, показывает, что перегрузки и стресс связанные с внедрением изменений, закончены и можно вернуться к регулярной деятельности. Таким образом, празднование дает возможность сотрудникам перейти к более размеренному темпу работы и восстановиться после изменений. Поэтому празднование имеет смысл проводить, когда уже произошел переход в режим текущей операционной работы.

При отсутствии явной точки перехода к новому состоянию сотрудники даже после завершения изменений долгое время могут находиться в состоянии мобилизованности и повышенного стресса, хотя объективных причин для этого уже нет.

Кроме того, празднование — это возможность поблагодарить сотрудников за их вовлеченность в процесс изменений и признать их вклад в общий результат, что создаст у них положительную мотивацию для участия в последующих изменениях.

Возможные проблемы и пути их решения

1. Требования не выполняются.

Если мониторинг внедрения показывает, что новые требования не выполняются, у этого, как правило, есть две причины:

1) неэффективность самой процедуры или наличие в ней критических ошибок;

2) отсутствие у сотрудников дисциплины (мотивации).

Чаще всего новые процедуры не идеальны, и замечания по ним неизменно будут возникать. В этом случае необходимо действовать в соответствии с шагом «4».

Но вероятность наличия критических ошибок, не позволяющих реализовывать процедуру, не очень велика. Поэтому более частая причина невыполнения новых требований — отсутствие мотивации. В этом случае необходимо определить причину низкой мотивации и использовать инструменты модели ADKAR (см. шаг «2»).

Однако нужно помнить, что часто мотивация сотрудников снижается из-за неэффективности новых процедур или процесса внедрения. Поэтому важно внимательно наблюдать за процессом внедрения, параллельно собирая информацию о его эффективности и возникающих проблемах (см. шаг «3»).

2. Все сотрудники действуют согласно новой методологии, а результата нет.

В этом случае необходимо найти, на каком именно этапе происходит сбой. Для этого используются методы контроля (см. шаг «3»). Технология устранения сбоя зависит от его причины.

Например, вас не устраивает качество подготовки календарного плана. Выборочная проверка показала, что сотрудники не знают, как его заполнять. Следовательно, необходимо подготовить подробное описание артефакта, технологии его создания (процедура планирования), подобрать удачные референсы, провести воркшоп или тренинг для сотрудников.

3. Возникает новая проблема или одна из проблем, обозначенных при разработке изменений, не решена.

Необходимо ответить на вопрос: «Выполняется ли то, что предлагается, для решения этой проблемы?»

Если ответ «Нет» — начать делать.

Если ответ на первый вопрос «Да, делается», то перейдите к следующему вопросу: «То, что делается, делается правильно?»

Если ответ «Нет» — дайте обратную связь, проведите тренинг, проверку знаний и навыков.

Если ответ «Да, правильно», то перейдите к вопросу «Почему не работает?», при необходимости откорректируйте процедуру или технологию работы (отрегулируйте частоту церемоний, измените шаблон и пр.), а затем к вопросу «Что еще можно сделать?» Посмотрите, какие есть инструменты для решения этой проблемы, разработайте и внедрите их.

Таким образом, с внедрением изменений связано развитие любой организации, и чтобы они реализовывались успешно и быстро, необходимо проводить большую работу с сотрудниками компании. Контроль изменения поведения должен обязательно проводиться в начале и в конце внедрения того или иного изменения, а частота контроля зависит от длительности и сложности проводимых изменений.

При успешно завершенном изменении большинство сотрудников должны полностью пройти все пять этапов модели ADKAR и начать считать новые процессы и процедуры привычными. В противном случае велика вероятность, что компания полностью либо частично вернется к «старым» процессам и процедурам.

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix

0
2 комментария
Иван Ярославцев

Похоже не для этой площадки контент :)

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Малахов
Автор

Очень может быть!

Ответить
Развернуть ветку
-1 комментариев
Раскрывать всегда