У каждого руководителя наступает такой момент, когда необходимо решать вопрос и ситуацию с трудным сотрудником. Эти ситуации всегда стрессовы и критичны для бизнеса. Решение таких нестандартных кейсов показывает определенную квалификацию руководителя. Практика управления и опыт показывают, что этому можно научиться. Какие методы и способы помогут вам построить эффективный диалог? Добиться поставленных целей и задач? Сделать это с наименьшими затратами ресурсов (времени, энергии, бюджета)? ⠀ Под трудным сотрудником я понимаю человека, который доставляет бизнесу в целом и вам лично, как руководителю, определенные потери. Например, не выполнение целей и задач на регулярной основе, сложности и финансовые потери компании, деструктивные отношения с клиентами или коллегами. По сути любая ситуация, которая значительно влияет на ситуацию по бизнесу. ⠀ Также важный момент, насколько мы как руководители вообще работали с данным сотрудником. Знания дали? Навыкам научили? Инструментами обеспечили? Поддержку оказали? Не является ли трудный сотрудник результатом нашей управленческой зоны роста? ⠀ Если все-таки встреча и разговор один на один состоится, и мы понимаем, что он будет непростым: Как построить его эффективно и повлиять на результат? ⠀
1. Говорить языком фактов и событий. Перед встречей подготовьтесь, распечатайте отчеты и возьмите документы подтверждающую сложную ситуацию с сотрудником. ⠀
2. Сохраняйте спокойствие в общении, способность контролировать своё состояние, не переходить на личности и не проявлять негатива, какая бы критичная ситуация не была. ⠀
3. Задавайте вопросы сотруднику. Озвучивайте факты и спрашивайте о ситуации которая вас не устраивает. В этот момент слушайте и наблюдайте за сотрудником. Записывайте основные моменты, уточняйте, перефразируйте. ⠀ Пример вопросов: - Какие цели и задачи стояли? - Какой результат получили? - С чем это связано? - Что повлияло больше всего? - Какие возможности выхода из ситуации есть? Как считаешь? - Что будет, если сделать? - Что получим, если не делать? - О чем договоримся? ⠀
4. Отрицаешь- предлагай. Трудный сотрудник чаще всего не видит свои зоны роста. Остается при мнении, что он во всем прав. Ссылается на обстоятельства и других людей. Самый простой способ воспользоваться философией: отрицаешь- предлагай. Пусть сам сотрудник предлагает варианты по ситуации. ⠀
5. Разработка альтернатив. Пока сотрудник в пункте выше предлагает варианты, подумайте над своими вариантами. После его предложений озвучивайте свои варианты. Обмен вариантами нужен для решения ситуации с двух сторон. ⠀
6. Включаем административные ресурсы. Если договориться не удается. Ваши вопросы, обмен мнениями, ваша обратная связь, обмен альтернативами не работают. Не затягивайте разговор. Включайте свои полномочия руководителя. Озвучивайте, что такая ситуация НЕ ПРИЕМЛЕМА, вас такое взаимодействие не устраивает. И вы, как руководитель, обозначается срок по корректировке текущего положения дел (неделю, месяц). ⠀
7. Используем элементы переговорных техник. На протяжении всего диалога сохраняя спокойствие пользуемся вариантами: - техника короткий ответ+ встречный вопрос. (Тот кто задает вопросы управляет разговором) - интонация и громкость речи размерена и спокойна. - поза, жесты, мимика соответствуют уверенной позиции. - молчание, как инструмент влияния на визави. Используйте возможность посмотреть в глаза и немного помолчать. Получите больше информации. ⠀
Такие практические и управленческие кейсы мы решаем на корпоративном обучении от нашей компании МЕГАТРЕНИНГ. ⠀
Проводим обучение руководителей под специфику вашего бизнеса. Вся практика адаптируется под ваш бизнес. ⠀
Звоните или пишите нам уже сегодня.
Работаем по всей России.
Наш сайт: www.mega-trening.com
Почта: [email protected]
Телефон: 8 922 704 52 69
Константин, спасибо за ответ. Стало понятнее. Однако я считаю, что тема про индивидуальный подход в рамках статьи не очень раскрыта, а разговоры один-на-один это очень индивидуальная тема.
Согласен с Вами, что это материал на большую статью, и наверное даже не на одну.
PS DISC несмотря на все его достоинства - в индивидуальных беседах я считаю не самым удачным инструментом. Process Communication Model в этой ситуации гораздо более рабочая техника.
А есть ли уверенность что эти рекомендации работают для всех? Универсальной таблетки не существует, к разным сотрудникам нужен разный подход.
"1. Говорить языком фактов и событий." - это прокатывает далеко не со всеми. Есть 6 фильтров восприятия у людей с разными типами личности. и логику воспринимают только порядка 30% людей только. Есть и другие - Мнения, Чувства, Действия, Мысли, Реакции.
Как вы учитываете различные типы личности у сотрудника?
Или всех под один шаблон?
Андрей, сам ваш вопрос содержит ответ. Вы смотрите в корень.
Универсального инструмента для всех нет. Каждый пункт структуры, которую я предлагаю в этой статье можно еще углублять и по каждому направлению писать научную работу и разбирать до песка. Я помогаю упростить систему для понимания любому руководителю с разным уровнем квалификации. Структура помогает ему в большинстве случаев уверенно держать марку и добиваться решения управленческих задач с сотрудником.
В данном случае мы говорим за вербальные инструменты. (этапы) Паравербальные и невербальные никто не отменял и они значимы и весомы.
В итоге ваши вопросы лежат в плоскости всего тренинга с навыками ситуационного управления с учетом степени готовности сотрудника его типологии DISC, эмоционального интеллекта и т.д. Индивидуально подходить конечно нужно. Ответил на ваш вопрос?