Как СЕО нанять компетентного HRD, или «как не надо вешать картину»?

Часть 1. Интервью с рекрутером. Как маленькие стартапы, так и большие IT-компании часто имеют трудности с поиском того самого HR.

Поиск HR через HeadHunter создает иллюзию выбора из множества кандидатов, в то время как высококвалифицированных HR не так уж и много, впрочем, как и профессионалов практически в любой другой сфере.

«Экономя время и ресурсы» на поиск HRD, собственники компаний часто ставят эту задачу текущему junior recruiter.

«А что такого?» – спросите вы. Рекрутер же уже работает внутри компании и хорошо знает ее, имеет список требований к своему будущему руководителю от СЕО. Но что же может пойти не так?

Junior recruiter:

- может в принципе не понять, что написано в резюме HRD;

- может не суметь определить уровень реальной квалификации своего будущего руководителя. И с большой долей вероятности может отсеять компетентных кандидатов, и показать СЕО не компетентных;-

может не умень оценивать управленческие скиллы C-Level, работать по скрипту;

- может искать удобного HRD лично для себя – ориентированного на процесс, а не результат, недостаточно квалифицированного, чтобы не мог его уволить за некомпетентность и т.п.;

- тайно претендовать на роль того самого руководителя в перспективе и просто «сливать кандидатов», до тех пор, пока СЕО не сдастся и не захочет попробовать текущего рекрутера на роль мини-HRD;

- не суметь грамотно ответить на вопросы кандидата о причинах поиска нового человека, его будущих задачах, тем самым, теряя его и портя своими действиями HR-бренд компании;

Часть 2. Тестовое задание
Многие компании для оценки компетенций HRD предпочитают давать тестовое задание на разных этапах процесса найма. При этом работодатели часто забывают, что компетентные HRD часто быстро находят работу и без выполнения тестового.
Так плохо или хорошо давать тестовое задание HRD? Зависит от того, что вы пытаетесь выяснить в результате тестового задания, и нужно ли оно вообще, или можно все выяснить в процессе интервью.
Какие тестовые задания точно не надо давать HRD:
- Задания в стиле – «напишите нам HR-стратегию на квартал», «напишите, как вы будете проводить аудит всех HR-процессов» и т.д. Во-первых, выполнение такого рода задач не могут быть бесплатными. Во-вторых, благодаря такому тестовому вы скорее всего отсеете компетентных HRD.
- Личностные опросники. Безусловно можно дополнительно дать заполнить опросник Адизеса, MMPI, DISC и т.д.. Но с пониманием того, что опросник на выходе не дает 100% понимания soft skills HRD. Это не может быть единственным методом оценки.
- Задания, срок выполнения которых занимает более 4 часов;
И как же можно оценить HRD без тестового задания?
- Один из самых эффективных путей – это ситуационные кейсы. Это кейсы с реальными проблемами вашей компании, которые вы предлагаете решить HRD и будете иметь возможность посмотреть ход мыслей кандидата;
- Рекомендации на HRD с прошлых мест от СЕО, подчиненных, команды. Рекомендации о конкретных результатах работы HRD

Часть 3. Интервью с СЕО
Предположим, что HRD прошел интервью с junior recruiter, успешно выполнил тестовое задание, и перешел на этап интервью с СЕО. Казалось бы, СЕО и HRD наконец-то могут пообщаться напрямую, выяснить основные «боли» компании, задачи, условия и т.п.. Но что же может пойти не так на самом интервью?
Какие ошибки на интервью совершают СЕО, которые могут оттолкнуть хорошего кандидата:
- Сильное опоздание на интервью – от 20 минут до 1 часа. Стоит ценить время собеседника и заранее предупреждать об опоздании;
- Отсутствие включённой камеры, если собеседование проходит онлайн и все остальные участник общаются с камерой;
- Резкий переход с «вы» на «ты», не спрашивая можно ли перейти на «ты» у собеседника. В деловом общении предпочтительно обращаться на «вы»;
- Мат. В IT-компаниях достаточно часто в процессе работы сотрудники могут употреблять матерные слова, но для общения ТОП-ов на интервью это не допустимо;
- Скучающий вид, отсутствие заинтересованности в опыте кандидата. В таком случае у HRD возникает вопрос, а что он вообще делает на этом интервью и зачем ему в пустую презентовать свой опыт;
- Постоянное отвлечение на другие рабочие вопросы. По сути это неуважение к кандидату, который не отвлекается на решение своих проблем на интервью;
- Высокомерие, надменность, позиция «сверху» по отношению к собеседнику. HRD - это роль стратегического партнера, а не простого исполнителя. Такой подход оставляет крайне негативно впечатление о компании в целом;
- Групповое интервью на роль HRD. Найм C-level – это не массовый найм, и такой подход не позволяет объективно оценить кандидата;
- Отсутствие ответов на вопросы кандидата. На собеседовании не только работодатель оценивает кандидата, но и кандидат оценивает компанию;
- Сознательное утаивание проблем в компании. Безусловно СЕО не стоит раскрывать все карты каждому HRD, особенно если это не финалист, но проблемы можно обозначить «общими мазками», чтобы потом «боли» компании не оказались сюрпризом для сотрудника;
Все эти ошибки негативно влияют на HR-бренд компании и отсеивают компетентных кандидатов. А так же отбивают желание у HRD, рекомендовать своих коллег в вашу компанию.

Часть 4. Обратная связь.
Многие HRD при поиске работы сталкиваются с отсутствием обратной связи как после нескольких этапов интервью, так и после выполнения тестового задания. Чаще всего полное отсутствие обратной связи означает ответ «нет» со стороны работодателя. При этом компании как правило мало думают о выгодах предоставления обратной связи кандидату.
Почему компании не дают обратную связь?
- Не знают как и не умеют ее давать;
- Из-за большого потока кандидатов нет времени давать развернутую обратную связь;
- По разным причинам не могут говорить об истинных причинах отказа. Например: «нет мэтча по корпоративной культуре», «слишком молодая/старая», «красивая/не красивая», «по знаку Зодиака Скорпион», «зовут Дарья, а с такими у нас никогда не складывается» и .п.. То есть эти причины лежать вне плоскости ТК РФ.
Так зачем же нужна обратная связь HRD?
- Обратная связь позволяет вернуться к кандидату в дальнейшем. Если, например, вы просмотрели весь рынок, и поняли, что вам все-таки подходил именно этот кандидат. А так же, возможно, это кандидат не подходил вам на full-time, но на part-time вы готовы доверить ему некоторые задачи. Кроме того, при сложившихся доверительных отношениях кандидат может порекомендовать вам подходящего кандидата на роль HRD.
- Обратная связь работает на развитие и улучшение внешнего HR-бренда вашей компании и даже личного бренда СЕО;
Как давать обратную связь?
- Давать ее в принципе;
- Даже формальная обратная связь в стиле «мы выбрали другого кандидата» или «спасибо за уделенное время, мы вернемся к вашей кандидатуре, когда у нас появится такая возможность» и т.п., лучше, чем ничего;
- Обратная связь должна быть конструктивной, оценивайте навыки человека, а не его личность, давайте рекомендации, в каком направлении кандидату развиваться дальше. Например, «вы хорошо выполнили тестовое задание, но вам не хватило 1, 2, 3 для перехода на следующий этап».

Часть 5. Оффер
Итак, у СЕО сформировался пул финалистов на роль HRD, и теперь осталось самое сложное – сделать верный выбор из нескольких кандидатов.
Типичные ошибки выбора CEO:
- Выбор без мэтча по корпоративной культуре. СЕО «задает тон» всей компании, и от него идет изначальное видение корпоративной культуры, а HRD и ТОП- менеджмент далее транслируют ценности компании уже в свои команды. Идеальный вариант, когда у СЕО и HRD схожие жизненные ценности;
- Выбор HRD, с которым просто приятно общаться. Хорошая коммуникация не означает, что кандидат компетентен;
- Выбор только потому, что кандидата порекомендовали владельцы другого бизнеса. Опыт в другой компании не всегда может быть успешно применим в вашей компании;
- Выбор просто исполнителя распоряжений сверху, а не стратегического бизнес- партнера;
- Выбор HR-стратега при «хаотичной» бизнес-стратегии или ее полном отсутствии. Бизнес-стратегия и HR-статегия должны быть синхронизированы;
- Выбор кандидата до 25 лет с ожиданием серьезного жизненного опыта и высокой личностной зрелости;
- Выбор HRD, похожего на Венди Роудс;
- Выбор без проверки рекомендаций с прошлых мест работы на кандидата;
- Выбор по внешности. Безусловно, HRD не должна быть страшной, но и искать определенный типаж по внешности нет смысла;
- Выбор HRD не СЕО, а его коучем.

А как вы нанимаете HRD?