Кто такие таланты и как ими управлять?

Если собрать всех HR-менеджеров вместе и спросить у них: «Кто такие таланты?» — мы получим много разных ответов. Кто-то считает, что это все сотрудники нашей компании. Кто-то — что это гении с особыми качествами.

Но чаще всего под талантами подразумеваются HiPo или HiPro, т. е. людей, которые действительно имеют потенциал к росту.

Ключевое здесь — потенциал. Это компетенции, прогнозирующие успех в новой деятельности, эффективность в достижении результатов в новых, меняющихся условиях при расширении зоны ответственности.

И вот работает у вас человек, прекрасно себя показывает и получает высочайшую оценку эффективности. Его переводят на руководящую должность, ведь он достоин её по всем параметрам. Например, крутой технолог — и мы уверенно ставим его на место мастера. И вот тут что-то начинает идти не так. А что именно?

Исследования показывают, что 88% российских компаний при выборе кандидатов в кадровый резерв первым делом оценивают их результативность и компетенции.

Высокий результат сегодня — не значит высокий потенциал всегда. 85% высокопроизводительных сотрудников компании не способны показать себя в новых ролях, даже если очень этого хотят.

Здесь важно понимать, действительно ли речь идёт о расширении функционала и ответственности, и если да — приступаем к оценке потенциала.

Часто нам нужно определить всех высокопотенциальных сотрудников. Это одна задача, и, чтобы её решить, мы составляем модели компетенций, выделяем ключевые должности и их профили.

Здесь мы:

⮚ Определяем модель потенциальных талантов.

⮚ Строим систему оценки.

⮚ Измеряем потенциал психометрическими инструментами (используем тесты, опросники).

Реже появляется другая необходимость — подобрать человека на конкретную руководящую роль.

Тогда мы:

⮚ Оцениваем лидерские компетенции.

⮚ Подтверждаем сотрудников с высоким потенциалом/ Оцениваем готовность.

⮚ Используем процедуру ассессмента и планируем развитие.

И у каждого подходящего сотрудника будем определять его текущие способности, навыки и знания по одной из удобных моделей компетенций.

В ней используют 3 инструмент.

Тесты способностей в PIF измеряют интеллектуальные способности человека к быстрой и глубокой обработке информации, к восприятию нового опыта.

Кейс-тесты в PIF определяют социальный и управленческий интеллект человека, его способность понимать других людей и влиять на них.

Личностные опросники в PIF измеряют мотивацию человека к работе в новых условиях: приобретению навыков, эффективному выполнению более сложных задач.

В результате вы получаете оценку по 4 направлениям:

Коммуникация — мотивация к лидерству и социальный интеллект

Драйв — инициативность, настойчивость и амбициозность

Анализ — скорость мышления и критическое мышление

Изменения – мотивация к развитию и адаптивность

Тут, помимо важных составляющих — мотивации и обучаемости, — обращаем внимание и на то, открыт ли человек новому и каким способом адаптируется к изменениям.

Если перемены для него — страшно, больно, долго и вызывают много эмоций, которые его стопорят, то вряд ли он будет эффективным на новой должности.

По результатам оценки вы сможете составить матрицу потенциала.

Потенциал чаще всего рассматривают как возможность и способность человека занимать более высокие позиции, браться за более ответственную работу.

За это отвечают три элемента.

Способности человека: интеллектуальные, аналитические функциональные и экспертные знания, умение коммуницировать с людьми. То есть насколько человек способен эффективно выполнять свою работу здесь и сейчас, на текущей позиции, насколько он будет эффективен на более высокой позиции.

Мотивация. У нас может быть человек с уникальными способностями, которому комфортно на той позиции, где он сейчас находится, и ему не хочется брать на себя какие-то дополнительные обязанности. И вряд ли этот человек будет стремиться к вертикальной карьере.

Поэтому помимо способностей мы смотрим, насколько сотрудник

Вовлечённость. Это приверженность компании, готовность выполнять работу лучше, чем ожидается, и показывать более высокий результат, прилагать какие-то экстраусилия, брать дополнительную ответственность и новый интересный функционал.

Исходя из этого, мы строим матрицу потенциала по двум шкалам.

По горизонтальной шкале мы определяем потенциал человека, куда входят его карьерные устремления, мотивация, способности, коммуникативные навыки, а также его так называемый Learning agility — способность быстро учиться и развиваться.

На вертикальной шкале у нас результаты работы, которые как раз говорят о вовлечённости человека. Мы смотрим на его итоги за последние полтора-два года и сопоставляем их с ожиданиями.

Так у нас получаются 9 квадратов:

В первую колонку попадают люди с не очень высоким потенциалом, то есть те, кто не очень заинтересован в росте и расширении компетенций.

Когда у нас низкие результаты, то чаще всего мы говорим про Under Performer-а. И здесь наша ключевая задача — донести до него это, составить план по улучшению результатов. И человек либо действительно работает над этим и показывает прогресс, либо мы с ним расстаёмся.

Если у человека с не очень высоким потенциалом средний результат работы, мы говорим, что это середнячок Effective. Он трудится от и до в своей зоне ответственности. И если он в принципе неплохо выполняет свою работу, наша задача — поддерживать его на этом уровне, и больше ничего.

Но у нас бывают люди и с высокими результатами работы, несмотря на, может быть, низкий потенциал и отсутствие желания развиваться, — Trusted Proffessional. Это профессионалы с глубокой экспертизой, которым мы доверяем. Им интересна только их сфера. Таких людей мы поддерживаем, мотивируем, предоставляем возможности для глубокого профессионального развития, но ставку на них, с точки зрения лидерского потенциала или каких-то будущих лидерских позиций, не делаем.

Посмотрим вторую колонку. Здесь находятся сотрудники, которые показывают средний потенциал. Т.е. мы видим, что они могут развиваться, но вряд ли они будут расти очень быстро и очень высоко. Тем не менее, переход на один уровень выше им по плечу.

И их мы тоже варьируем в зависимости от результатов работы. Сотрудники с низкими результатами работы — Dilemma. И тут, скорее всего, человек находится не на своём месте. Его роль не соответствует интересам, способностям и ожиданиям, и мотивация снижается. В этом случае нам нужно переводить человека на ту должность, где он может раскрыться.

Сотрудники с достаточно хорошими результатами работы, которые соответствуют ожиданиям, — это Core Employee, наша основа. У таких людей мы опять же поддерживаем мотивацию и даём им различные инструменты развития.

Следующая категория — люди со средним потенциалом и высокими результатами работы — High Impact Performer. Они оказывают большое влияние на результаты компании, и их мы, конечно, удерживаем, поощряем, развиваем и даём им возможность реализовать лидерские задатки.

В третьей колонке у нас люди с высоким потенциалом. Они явно показывают свою готовность расти и очень активно работают над своим развитием. Но здесь, на удивление, тоже могут попадаться сотрудники с низкими результатами работы— Enigma. Они — сигнал для организации, что мы неправильно используем людей, и нам нужно срочно выводить их на другие позиции.

Люди-лидеры со средними результатами работы — Growth Employee. Здесь наша задача — поддержать человека через коучинг, наставничество, правильные инструменты развития. И мы должны приложить максимум усилий для раскрытия потенциала.

Ну и в девятом квадратике обосновались наши топы — Future Leaders. Они — ставка номер один с точки зрения ключевых позиций внутри организации. И мы с ними работаем индивидуально: мотивируем, развиваем, поддерживаем.

Теперь, когда сотрудник попадает в один из этих девяти квадратиков, вы чётко понимаете, что с ним делать и с точки зрения их результатов работы, и с точки зрения их потенциала. Осталось выстроить приоритеты: в каких людей нам инвестировать больше, а в каких — меньше.

Хотите усилить компетенции в управлении талантами? Забирайте в помощь памятку «Инструменты оценки потенциала сотрудников»