45 татуировок менеджера. Максим Батырев. Краткое содержание книги

#нонфикшн #лидерство #менеджмент

В последнее время популярно мнение: чтобы быть успешным, не нужно учиться, следовать каким-то правилам, вникать в законы, по которым делается бизнес. Это мнение неверно! Прежде, чем создавать свои правила, надо изучить те, что уже существуют, и научиться играть по ним.

Некоторые люди, достигшие феноменального успеха, действительно не имеют документа о высшем образовании. Но таких людей единицы и они скорее исключение, чем правило.

Если нет документа об образовании, это ещё не значит, что человек не учился. Для любого развития нужна основа.

Мозг — это та же мышца. Чтобы она хорошо работала, её надо тренировать. Чтение — отличная тренировка.

Если мозг не тренировать или использовать разруши­тельные стимулы (некачественная литература, некоторые программы на телевидении), то он начинает деградировать. Важно не только читать, но и осмысливать, вникать в прочитанное.

Некоторые считают, что отказ от выбранной стратегии — это проявление слабости. Но это не так. Люди, которые из последних сил держатся за однажды выбранную стратегию, даже понимая, что ничего путного из этого не выйдет, — жалкое зрелище.

Важно найти в себе мужество отказаться от неверной стратегии и направить свои силы и энергию в правильное русло. Это выбор сильных людей, а не тех, кто работает «на публику» и строит из себя жертву.

Эта истина верна не только при общении руководителя со своими подчинёнными, но и в других сферах жизни, например, в общении с клиентами. У каждого человека свой багаж знаний, свой личный опыт.

То, что одному кажется очевидным, другой может не знать. При этом он не всегда готов это показать, задавая поясняющие вопросы. Поэтому для эффективной работы стоит потратить время и убедиться, что понимание достигнуто даже по тем вопросам, которые вам кажутся элементарными.

Слабые — это эдакие «вампиры-жалобщики». Их искать не надо, они находятся сами и стремятся всех «заразить» своим настроением. Искать надо сильных. Но чтобы общаться с сильными, надо заинтересовать их. Они должны захотеть общаться с вами. На сильных нужно равняться и брать с них пример.

Любой человек может ошибиться. Каждого можно простить, если он готов приложить усилия, чтобы исправить ошибку, восстановить свою репутацию и не повторять этой ошибки в будущем.

Прощать нужно тех, кто осознал свою вину.

Опытный руководитель подразделения видит ошибки своих подчинённых, понимает, что они делают не так. У него часто возникает соблазн сделать работу за них.

Это ошибка. Сотрудники должны делать свою работу сами, иначе они перестают прилагать усилия и развивать свои навыки. А если руководитель заболеет или уедет в отпуск, то работа и вовсе встанет.

Террористы — это люди, которые для достижения своих целей используют угрозы. Как правило, это сотрудники, которые делают достаточно важную для компании работу. В какой-то момент, они понимают, что без них организация функцио­нировать не сможет, и начинают пользоваться этим.

Стоит один раз уступить этим людям, и это никогда не кончится. Кроме того, такие сотрудники ненадёжны, потому что могут подвести в самый ответственный момент. Вести переговоры с такими людьми не стоит, от них нужно сразу избавляться.

Это достаточно известная истина — основа любого бизнеса. Ради клиента стоит изменить свой график, свои планы, пожертвовать временем и силами. Даже простой курьер — это представитель клиента и уже поэтому достоин уважительного отношения.

Менеджер должен организовать для своих сотрудников не только работу, но и досуг. Даже в кабаке на него смотрят как на менеджера, поэтому он должен держать себя в руках.

Его задача — собрать с сотрудников деньги на оплату мероприятия и отправить каждого сотрудника домой после корпоратива. В общем, менеджер — менеджер всегда и везде, когда рядом его сотрудники.

Чтобы достичь успеха, человек должен верить в себя и к чему-то стремиться. Если он осознанно не хочет ничего в своей жизни менять, вы ничем ему не поможете, только потратите своё время и силы.

Пытаться заставить человека расти против его воли невозможно. Не работайте с моральными инвалидами.

Говорить о проблемах нужно прямо — не деликатно намекая, а называя вещи своими именами. Человек может обидеться, но такая прямоли­нейность ясно даёт понять, что хорошо, а что плохо.

Чтобы требовать соблюдения неких правил от других, нужно соблюдать их самому. Менеджер — публичный человек, поэтому если он не станет соблюдать то, что проповедует, это обязательно заметят.

Порядок начинается с руководителя. Если он не приходит вовремя на работу, то и подчинённые, скорее всего, не будут этого делать.

«Косвенное воспитание» намного сильнее и серьёзнее, чем прямое управление. Правила и ценности, которые важны менеджеру, становятся близки и его подчинённым — они начинают походить на своего руководителя.

Если менеджер захочет увидеть себя со стороны, ему достаточно просто посмотреть на окружающих. Его настроение и отношение к работе напрямую влияет на произво­ди­тельность и настрой коллектива. Поэтому работать нужно всегда с улыбкой и энтузиазмом.

Этот принцип должен работать всегда. Не должно быть ни исключений, ни прощений, ни индивиду­ального подхода к каким-то особенным подразделениям или сотрудникам. Только в такой ситуации правила ясны, в противном случае сотрудники понимают, что это не обязательно, ведь бывают исключения.

Три этапа в отношениях между менеджером и сотрудником.

У каждого человека есть сильные и слабые стороны. Некоторые люди изо всех сил стараются развить свои слабые стороны. На взгляд автора, это неверный подход — надо развивать свои сильные стороны.

Ну а что делать со слабыми сторонами? Нужно стараться «не попадать в ситуации, где можно оголить свои недостатки». Но если есть возможность подтянуться в какой-либо области, её нужно использовать.

Есть люди, с которыми нужно говорить только на языке силы. Сила — это не кулаки, а стиль общения. До некоторых людей не достучаться логикой и аргументами, они понимают только язык силы.

Существует мнение, что в хорошей команде должны быть люди с разными точками зрения, поскольку разнообразие делает команду сильной.

Автор с этим не согласен. Работая с людьми, у которых другое мнение, приходится тратить много сил на их переубеждение. Зато с единомыш­ленниками можно делать великие дела, направляя всю энергию на пользу проекта.

На совещании босс предложил сотрудникам обсудить вопрос, по которому он уже принял решение. Когда сотрудники нашли другое решение, босс с ними не согласился.

В итоге сотрудникам пришлось согласиться с боссом, только бы это совещание наконец-то закончилось. Чтобы избежать таких ситуаций, не стоит обсуждать решение, которое уже принято. Немотиви­рованный отказ в таком случае плохо скажется на вашей репутации.

Нередко в компаниях есть подразделение, которое считают «специфичным» или «элитными», и предъявляют к нему не такие строгие требования. В результате сотрудники такого подразделения расслабляются и не стремятся к высоким результатам.

Похвала — это мотивация и система координат для сотрудников, помогающая им понять, что считается правильным, а что нет. Хвалите сотрудников за правильные действия, даже если результат не достигнут, и они не будут бояться действовать.

Автор советует придерживаться принципа «делай добро и бросай его в воду», потому что очень часто люди оказываются неблаго­дарными. Нужно быть к этому готовым и помогать, в первую очередь, близким, которые будут действительно благодарны и поймут в случае отказа.

От чужих людей не стоит ждать благодарности. Сделав добро, отойдите в сторонку. Тот, кто захочет отблагодарить, сделает это без напоминаний.

Это непросто и не свойственно нашему менталитету. Но если подчинённые начинают спорить и не подчиняться, руководителю приходится тратить время и силы на уговоры и споры, что неэффективно.

Даже если вы не согласны с руководителем, попытайтесь его понять. У него точно есть причины и аргументы для решений, которые он принимает. Постарайтесь выслушать его, понять и поддержать.

Общее дело может сплотить команду гораздо лучше, чем тимбилдинг. Общая цель объединяет команду, возникает готовность помогать друг другу.

Быть крайним — значит брать ответственность на себя, принимать решения и отвечать за них. Именно к этому должен быть готов менеджер.

Постоянно пересылать задачи кому-то другому неэффективно. Менеджер должен уметь решать вопросы сам. Если руководитель занимается только пересылкой вопросов, то он лишнее звено в системе. Умение быть крайним, работать так, как будто за тобой никого нет, отличает хорошего менеджера от плохого.

Часто перед запуском проекта люди долго что-то проверяют, изучают, анализируют. Из-за этого запуск надолго затягивается.

Даже если не все моменты учтены, гораздо важнее первым заявить о себе. В бизнесе, как правило, выигрывает не тот, кто всё продумал и просчитал, а тот, кто рискнул и сделал первым.

Можно много раз призывать людей к каким-то действиям, уговаривать их. Но эффективнее создать таких условия, в которых сделать нужное действие будет легче, чем НЕ сделать.

Для выполнения служебных обязанностей у людей должны быть не только необходимые ресурсы, но и «кнут», обеспечивающий выполнение работы.

Плохие руководители так боятся потерять своё место, что готовы работать со слабыми сотрудниками. Хорошие руководители развивают, выращивают своих подчинённых, потому что люди — это основной капитал.

Ценность руководителя измеряется количеством «выращенных» им сотрудников. Возможно, кто-то из них со временем займёт его место, но хороший менеджер не держится за свою должность. Благодаря тому, что есть замена, он сам может расти.

Даже идея, которая кажется вам идеальной, может быть подвергнута сомнению со стороны ваших коллег. Нужно быть готовым к такому повороту, чтобы подтвердить свою позицию аргументами.

Ждите колких вопросов и сомнений. Вашим идеям будут сопротивляться всегда, ведь всех пугают перемены.

Аналитика — это взгляд в прошлое. Если компания или подразделение оказывается в критической ситуации, становится не до прошлого. Не оглядывайтесь, а делайте шаг вперёд.

Есть люди, которые всюду видят несправед­ливость. Однако справед­ливость, о которой они говорят, — это манипуляция. На самом деле их заботят личные интересы.

Социальной справед­ливости в коммерческой организации нет, потому что больше получает тот, кто больше работает, приносит больше прибыли, принимает более весомые решения. А борцы за справед­ливость — это «красные» из 1917-го.

Многие борются с причинами, а не со следствиями: изучают причины, разрабатывают специальные программы по борьбе с ними. На самом деле, сначала нужно бороться с тем, что уже произошло. А потом уже понять причину и предотвратить повторение.

Фазиль Искандер писал: «Настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один». Каждый отвечает за себя сам! Сам строит свою жизнь, ставит себе цели и выбирает, какими они будут.

Ответственность — это не «бремя», не «готовность взять на себя чужие обязательства». Ответственность = действия!

Задача менеджера — создать условия для работы подчинённых, задача подчинённых — выполнить задание менеджера. При этом менеджер не несёт ответственности за подчинённых.

Автор считает, что коучинг — это зло. Коучинг защищает интересы своего клиента (сотрудника), а не интересы бизнеса.

Большинство сотрудников всегда чем-то недовольны. Коуч заостряет внимание на проблемах и недовольстве. А для решения проблемы сотруднику нередко предлагается сменить сферу деятельности, и компания теряет ценного специалиста.

Любые правила, регламенты и предписания, даже те, которые обсуждались с сотрудниками, постоянно будут проверяться на прочность. Сотрудники будут пытаться их обойти, найти слабые места, попытаться их не исполнять.

Важно быть последо­ва­тельным и не допускать нарушения правил. Чётко придержи­вайтесь выбранной стратегии, или вас сломают, и всё останется также, как было до этого.

Люди мечты — это те, у кого есть мечта. Они не предпринимают никаких действий для её осуществления, а лишь сокрушаются, что у них ничего не получается, и редко связывают свою деятельность с мечтами.

Люди цели точно знают, что текущая деятельность постепенно приближает их к цели. Люди цели всегда знают, чего хотят, и что для этого будут делать. Их не нужно контролировать и мотивировать.

Любой вакуум заполняется негативом. Если сотрудники не получают достаточной информации, они начинают предполагать худшее: «другим платят больше», «всё плохо», «нас всех скоро уволят»…

Чтобы избежать неоднозначностей, держите сотрудников в курсе событий. Можно расставить по офису ящики для анонимных писем, чтобы любой человек мог задать вопрос непосред­ственно руководителю компании.

Даже брошенную мимоходом просьбу или призыв сотрудник может воспринять как задачу и приложить массу усилий, чтобы выполнить её. Если его труда никто не заметил, это может оказаться настоящей демотивацией. Чтобы не попасть в неудобную ситуацию, помните, что любые ваши слова могут стать побуждением к действию.

Чем больше у людей общего, тем лучше они понимают друг друга. «Единый понятийный аппарат» повышает управляемость команды.

Чтобы создать такой аппарат, сформируйте общий для всех сотрудников список фильмов и книг. Освоив его, люди будут разговаривать на одном языке, использовать одни и те же символы, идиомы и крылатые выражения.

Автор утверждает, что некоторые приёмы зарубежной мотивации (свободный график, перерывы в работе, лояльное отношение к опозданиям) в России не работают. Опоздание — это «лакмусовая бумажка отношения к текущей работе». Человек, который не может себя организовать, будет так же относиться и к любой поставленной перед ним задаче.

Требовать дисциплины нужно не только от подчинённых, но и от самого себя. Дисциплина — важнейший фактор существования предприятия на конкурентном рынке.

Глядя на слабых сотрудников, которые не выполняют план, работают без усердия и энергии, но остаются на своей должности и не сталкиваются ни с какими санкциями, сильные начинают думать, что их «сила» никому не нужна. Вместо того, чтобы заниматься сильными, руководители тратят время на слабых, находя причины их оставить. А слабые с каждым месяцем работают всё хуже, отчего ухудшаются результаты компании. Для высоких результатов надо ориенти­роваться на «сильных».

Любой старательный сотрудник рано или поздно достигает результатов, которые являются максимальными для его должности. Тогда он либо останав­ливается и довольствуется достигнутым, либо начинает делать больше, чем от него ожидается.

Делая больше чем ожидают, человек создаёт себе преимущество на фоне остальных. Как правило, такие люди и становятся менеджерами.

Не нужно бояться действовать, вступать в бой или проигрывать. Сотрудники хотят работать с сильным менеджером, но они не могут его изменить. Только он сам способен совершать подвиги, решать проблемы, вознаграждать добро и наказывать зло, выращивать других менеджеров… быть сильным! Для того чтобы вас любили, нужно быть героем.

Мысль «сегодня меня могут уволить» мотивирует и подстёгивает, заставляет настроиться на рабочий лад. Наше время ограничено и надо всё успеть.

Сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью, это и есть жизнь. Поэтому нужно любить свою работу, ценить жизнь и правильно расставлять приоритеты.

Подпишись на мой канал в Telegram, чтобы не пропускать новые книги.