{"id":14274,"url":"\/distributions\/14274\/click?bit=1&hash=fadd1ae2f2e07e0dfe00a9cff0f1f56eecf48fb8ab0df0b0bfa4004b70b3f9e6","title":"\u0427\u0435\u043c \u043c\u0443\u0440\u0430\u0432\u044c\u0438\u043d\u044b\u0435 \u0434\u043e\u0440\u043e\u0436\u043a\u0438 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0433\u0430\u044e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u0430\u043c?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"6fbf3884-3bcf-55d2-978b-295966d75ee2"}

Как выйти из операционки руководителю/фаундеру?

Мы, в Heads and Hearts, решаем вопросы не только выстраивания процессов на уровне команды и ее управленцев, но и поднимаемся выше, к CEO, COO, фаундерам. Недавно к нам пришел клиент, фаундер команды, которая за год выросла в 2 раза и продолжала расти, с запросом следующего формата:

“Я погряз в операционке. Постоянно решаю вопросы команды, как будто это я в найме работаю. Времени и сил на стратегические задачи катастрофически не хватает. Что делать?”

Наша интерпретация такого запроса: бизнес и команда растут, число задач/ключевых людей, с которыми работает фаундер увеличиваются. Он не делегирует задачи, хватается за все одновременно. Есть огромное желание контролировать процессы, но встает вопрос о том, как доверить такую важную часть? Как результат, фаундера не покидает чувство хаоса, а скорость развития бизнеса снижается.

Итак, почему C-lvl / руководители тонут в операционке?

1. Плохо выстроенные процессы

1 кейс — отсутствие / непрозрачное разделение зон ответственности

Всегда есть функционал, который находится на стыке ролей, и ответственных определить сложно. Как правило, люди договариваются следующим образом: я хорошо модерирую встречи, Миша — пишет фоллоуапы, поэтому распределяем так.

Делаем мы это неплохо, все довольны. Но при масштабировании команды / уходе из команды и передаче обязанностей договоренности либо теряются, и эти задачи никто не выполняет, либо переходят к неправильным людям. А значит, решаются неоптимально: медленно и неэффективно, при этом риск демотивации человека повышается.

2 кейс — плохо выстроенный процесс принятия решений

Сотрудник постоянно обращается к руководителю по вопросам любой сложности (хотя решение он может принять самостоятельно). При этом считает это нормальным, так как в обязанности руководителя входит консультирование команды.

3 кейс — отсутствие процесса работы по решению/задаче

  • Сотрудники распределяют задачи между собой, но в дальнейшем руководителю приходится контролировать промежуточные результаты и помогать на каждом этапе.
  • Или же другая ситуация, когда контроля нет от слова совсем (обсудили же на встрече, что непонятного?), а на выходе получается иной от ожидаемого результата. Тогда приходится возвращаться к п.1 или вовсе делать все самому.

2. Орг. структура, неподходящая под текущий уровень развития бизнеса

Орг. структура, при которой наблюдается нехватка ролей в команде:

  • Руководители занимаются задачами менторов большую часть своего времени.
  • Необходимо разделение команды и выделение Head и Lead.
  • Отсутствие связующих ролей для синхронизации между командами и т.д.).

Из-за чего руководитель может выступать узким горлышком (задачи требуют его ревью и апрува, но не решаются быстро из-за большой загруженности человека).

3. Слабые навыки C-lvl / руководителей

1 кейс — сотрудник часто обращается к руководителю за подтверждением дальнейших действий. Даже если у него в голове есть четкий план, его неуверенность и информирование руководителя об этом интерпретируется им как снятие с себя ответственности. Если предупредил, и руководитель не остановил, но все равно была допущена критичная ошибка, значит, это ответственность уже руководителя.

2 кейс — сотрудник приходит с простыми вопросами, так у него запрос на помощь со стороны более компетентного коллеги. Или же он вовсе просит принять решение / сделать задачу или ее часть за него.

4. Быстрый рост бизнеса

При постепенном росте бизнеса руководитель/фаундер также постепенно переходит от роли исполнителя к роли менеджера (теперь фокус на контроле результатов и принятии финальных решений). При быстром же росте могут возникнуть сложности, так как придется в сжатые сроки нанять команду, перестроить процессы, отпустить контроль. Последнее особенно сложно. Причина одна: недоверие.

  • Кажется, что никто не способен решать задачи должным образом.
  • Есть желание все контролировать и управлять, но отсутствует понимание, как выстроить процесс так, чтобы не участвовать в разработке продукта.
  • Непонимание того как, найти человека на key-position и доверить ему управление юнитом после 2 часов интервью, и внутренний отказ от этого.

Как результат: снижение скорости развития бизнеса из-за неправильных приоритетов (невозможности качественно решать стратегические задачи). Риск сильного снижения / потери прибыли.

Что делать?

0. Определить приоритеты бизнеса

1. Определить зоны ответственности
— команд
— каждого члена команды

2. Разработать фреймворк принятия решений
— понимание того, как мы фиксируем договоренности, как контролируем промежуточные и финальные результаты, система отчетности.
— понимание того, в каких случаях сотрудники обращаются к руководителю, а в каких - решение принимают самостоятельно.

3. Провести оценку навыков и результативности сотрудников
— Наличие процесса оценки навыков сотрудников и их результативности + предоставление фидбека и последующий мониторинг прогресса.
— Наличие системы развития сотрудников внутри компании.

4. Провести ревью орг. структуры
— Проанализировать, тратят ли сотрудники 85% своего времени на ключевые задачи?
— Определить нехватку ролей внутри команд.
— Определить, какой функционал и кому можно делегировать (текущим сотрудникам или с помощью найма).

Процессы — часть важная, но не единственная и даже не главная. Первостепенно — это понимание и желание фаундера/руководителя выйти из операционки. Необходимо научиться отпускать, но не терять контроль.

Однако есть и позитивная сторона этой проблемы — если в голове хаос и ощущение того, что вы не успеваете ничего, значит, ваш бизнес растет. Но растет быстрее, чем управленческие навыки. Поэтому в уходе от операционки есть 2 составляющих:

  1. Операционная деятельность (как бы странно это не звучало): нанять, построить, делегировать.
  2. Личностная

Инструменты не так сложны, гораздо сложнее разобраться в себе и поменять привычные паттерны поведения и свое участие в развитии бизнеса.

0
1 комментарий
Thom322

Сложный вопрос. Как доверить человеку часть бизнеса и где его взять

Ответить
Развернуть ветку
-2 комментариев
Раскрывать всегда