Чем закончился суд на 168 млн₽ между Авито и стартапом Гигант
Всем привет!
На связи Денис Решанов, со-основатель маркетплейса труда GigAnt. Это тот самый hr-tech стартап, который привлек более 500 млн₽ инвестиции от Авито, а потом угодил в суд.
Год назад, в этот день мы с моим другом и партнером Михаилом Вальковским еще не знали, что через 24 часа получим иск от Авито на 168 000 000₽. На годовщину события решил написать статью о том, чем все это закончилось и что стало с GigAnt.
Все, что представлено в этой статье является интерпретацией моего видения ситуации и основано на той информации, которая есть у меня. У других участников событий может быть другое мнение.
Кратко
У кого нет времени на чтение – короткий ответ.
Нам удалось договориться с инвесторами и мы полностью выкупили GigAnt. Поменяли бизнес модель, пробили стеклянный потолок выручки и растем. В прибыли. Наращиваем команду.
Приходите работать в амбициозную команду GigAnt!
Если вам надоело быть «винтиком», вы искренне радуетесь пятницам а по понедельникам еле встаете с кровати, значит пора что-то поменять в жизни. Если вы на голову опережаете своих коллег по работе и чувствуете в себе потенциал – присылайте резюме в GigAnt, подумаем как с пользой применить ваши знания и навыки.
В Гиганте мы меняем рынок труда, делаем его гибким и удобным для простых работников. Наши идеи решают проблему кадрового голода и помогают стране! Осознание, что создаешь что-то по-настоящему важное и решимость довести дело до конца – это топливо, на котором можно хоть до Луны долететь! Ну и единорога вырастить. Поверьте мне.
Напишите нашему hrbp Даниэлю kochukov.d@prstaff.ru прямо сейчас, поищем точки пересечения!
С подробностями
Для чуть более любопытных, чуть длиннее.
Ниже про то, как мы ходили на суд с чемоданом, как все-таки смогли договориться и на что. И выводы, как не попадать в такие ситуации.
Что делили?
Напомню в двух словах из-за чего весь сыр-бор.
В 2019 году мы Мишей запустили «Чертановский эксперимент», создали сервис GigAnt. Это «Uber для подработки», приложение, где любой желающий мог найти регулярную подработку около дома по своему графику. Проект полетел, к нам в долю зашли первые инвесторы: со-основатель Hoff Михаил Кучмент, председатель наблюдательного совета Х5 Петр Демченков, и фонд SL (один из акционеров фонда – Андрей Кривенко, владелец ВкусВилл).
После привлечения первых инвестиций мы продолжили быстро набирать обороты. За 1,5 года существования компании вышли на выручку 200 млн₽/год и 25% бизнеса продали Авито.
Мы с Авито видели большие перспективы в объединении. GigAnt – умеет сопоставлять соискателей с подработкой и берет комиссию с каждого часа. Авито – это миллионы соискателей, которых можно привлечь в приложение.
В бизнес модели GigAnt комиссионная доходность с одного соискателя в 30 раз выше, чем доход от продажи объявлений. Поэтому синергия очевидна: перемножаем нашу высокую комиссию на миллионы соискателей с Авито и получаем единорога.
Недавно пересматривал нашу десятислайдовую инвестиционную презентацию, которая сработала. Если интересно, могу сделать на VC послайдовый разбор. Напишите в комментариях, если вам будет это полезно.
2021 год мы закрыли с выручкой 670 млн и ростом в 2,5 к 2020 году, попали в ТОП-6 крупнейших hr-tech компаний России. Мы активно вкладывались в разработку и вплотную приблизились к интеграции с большим Авито.
В 2022 году дела пошли хуже. Мы перестали расти, отношения в совете директоров накалились. Мы даже попробовали сменить руководство, но безрезультатно.
Инвесторы, в числе которых Авито, Михаил Кучмент и Петр Демченков предъявили претензии основателям.
Суд
26 января мы получили коллективный судебный иск. Большинство СМИ написали об этом, прямо в заголовках намекая на прогнозируемый вердикт.
Комментарии к статьям вторили заголовкам и большинство видели меня так:
Или так:
Были те, кто наоборот сопереживал, понимая неравенство сил и всю сложность положения. Спасибо вам за слова поддержки!
СМИ соревновались в кликабельности заголовков, особенно жадные до сенсаций журналисты приезжали на заседания и пытались проводить собственные расследования. Но объективность мог дать только суд.
Было тяжело переживать это все и очень хотелось восстановить справедливость. Поэтому мы тщательно готовились к каждому заседанию. Я столько раз прочитал иск, что буквально выучил его наизусть. Мы собрали целую гору материалов к делу и на заседания буквально приходили с чемоданом.
Переломный момент
В один момент все это давление перестало на меня действовать. Я как-будто привык. Эмоции уже не застилали глаза и я снова начал трезво мыслить.
В очередной раз я попробовал разобрать ситуацию «по косточкам» и первым делом решил разобраться в позиции инвесторов. Важно было понять, что мотивировало их подавать иск и вкладывать ресурсы в процесс.
Если смотреть с их стороны, то действительно все может выглядеть иначе:
- План роста, заложенный в основу инвестиционной сделки, мы не выполнили. Мы застряли на плато и не могли самостоятельно сдвинуться с него.
- Pivot(смена бизнес стратегии), который мы предложили, не подошел Авито. Мы и вправду первоначально договорились на модель Uber и они имели право забраковать смену курса.
- Я эскалировал конфликт вместо того, чтобы искать компромиссы.
Окей. Так понятнее. Но оправдываться тут не вариант. Доверие у нас на нуле, да и мы уже в суде, который будет смотреть только на факты.
Я сел и разработал документ «4 сценария разрешения конфликта». Описал сценарий «война», где стороны получают только убыток. И еще 3 варианта разделения актива. Разослал партнерам. Мне никто не отвечал. Возможно, истцы были уверены, что суд встанет на их сторону и восприняли мои попытки заключить мир, как намек на капитуляцию.
Потом я пробовал привлечь профессионального переговорщика (медиатора). Но тоже безуспешно.
А время шло, заседания проходили и в один момент на судебном поприще у нас наступил цугцванг (цугцванг — положение шахматах, в котором любой ход игрока ведёт к ухудшению его позиции).
Эскалация конфликта негативно влияла на репутацию всех сторон. При этом никакого продвижения по иску не было.
Я уже было опустил руки, но к процессу подключился наш третий инвестор, который не участвовал в коллективном иске. Он проявил себя как хороший дипломат: смог найти подход к обеим сторонам, взял на себя медиацию и донес идею компромиссного выхода из ситуации. И мы все-таки начали искать решение устраивающее все стороны.
На что договорились
На тренингах по переговорам часто дают задачку, в которой надо поделить апельсин. Нюансы в том, что каждой стороне нужен именно весь фрукт и банальное «разрезать пополам» не подходит. И многих эта задача заводит в тупик.
Решение находится путем терпеливого исследования потребности другой стороны. Задавая вопросы: «зачем вам апельсин и что вы с ним собираетесь делать?», выясняется, что стороне 1 нужна цедра для цукатов, а оппонентам – апельсиновый сок. Экологичное решение: вторая сторона выдавливает сок и отдает остатки первой. Конфликт исчерпан.
И по моему мнению, у нас так и получилось: каждая из сторон достигла своих целей. Мы получили компанию и созданное за годы программное обеспечение. А коммуникации свелись к обсуждению выкупной цены. Это все-таки бизнес.
В итоге ООО «Гигант» выкупило у инвесторов их доли. Чего это стоило фаундерам: мы выгребли все остатки инвестиций, которые сохранили на счетах, добавили своих из заработанного в других бизнесах (Логомашина) и выплатили назначенную цену. На сегодняшний день доля инвесторов полностью оплачена.
Думаю, это лучший сценарий из возможных.
Что дальше
Сегодня для нашего бизнеса благоприятное время. По разным оценкам дефицит рабочих составляет от 2 до 6 млн человек. Кадровый голод делает наш сервис, как никогда, востребованным.
Процессы в hr интенсивно цифровизуются и старая конфигурация рынка труда трещит по швам. Привычные методы подбора не работают.
Мы изменили бизнес модель и теперь GigAnt – это маркетплейс труда, а не Uber part-time исполнителей. Мы пробили стеклянный потолок выручки и интенсивно растем. У нас в портфеле больше сотни клиентов и мы уверенно укрепляем свои позиции на рынке.
В 2019 мы были первыми, кто успешно запустил убер-модель на рынке труда. Но на улице уже 2024 и теперь мы не одни. Есть сильные конкуренты, которые тоже держат руку на пульсе и быстро бегут.
На рынок вышел и Яндекс. И теперь конкуренция заиграла новыми красками. Но это только добавляет азарта!
В компании получили долю СТО и CFO за то, что не бросили нас с Мишей в сложное время. И еще 7 сотрудников удостоились опционов по тем же причинам. Опционы дают им возможность получать дивиденды и долю при продаже актива. Когда мы реализуем нашу стратегию, эти доли и опционы будут стоить сотни миллионов.
Выводы
Лучше в такие ситуации, конечно, не попадать.
4 совета, чтобы снизить шансы попадания в такое положение:
- Правильно структурируйте сделку с инвесторами. Не продавайте блок пакет акций на раннем этапе, когда еще могут быть нужны резкие повороты. Если уж продаетесь стратегу – продавайте сразу все вместе с контролем. Заберите cash out и запустите что-то новое, а за текущий проект пусть отвечает менеджмент корпорации.
- Все документируйте, фиксируйтесь решения протоколами и по официальной электронной почте. Добивайтесь документального подтверждения решений от всех членов совета директоров или лиц, чье одобрение необходимо. Судебная машина воспринимает исключительно документы. На слова и косвенные улики никто не смотрит. А память у людей короткая, поэтому, ведите дела педантично, чтобы можно было восстановить прежние события и договоренности по бумагам и официальной переписке.
- Выбирайте себе в инвесторы близких по ценностям людей. Не переживайте, если проект стоящий и вы правильно выстраиваете воронку привлечения денег, то будет из кого выбирать. Не спешите и в первую очередь смотрите не на толщину кошелька и известное имя, а на ценностный код. Начните общаться, обедать вместе, поймите, ваш это человек или нет. Если нет, то не стоит связываться.
- Работайте напрямую с владельцами, избегайте посредников. Менеджмент преследует свои цели, продиктованные их KPI. И только с тем, кто вложил деньги, вы действительно в одной лодке. Конфликта целей не будет: вам и ему нужно заработать денег либо через дивиденд, либо через продажу. Промежуточное цели второстепенны, а внутрикорпоративная политика не будет играть первую скрипку. С капиталистом договориться проще, чем с его наместником.
Если уж попали в переплет, то
- Отключите эмоции. Если балом правит гнев и обида, договориться будет сложно. В процессе переговоров эмоции будут проявляться и провоцировать другую стороны на ответную неконструктивную реакцию. Вам на помощь коучи, психологи, медиаторы и другие эксперты, которые помогут отделить эмоциональное от рационального.
- Оцените обстановку и поймите, что поменялось. Прочувствуйте контекст и исходя из этого проектируйте действия. В нашем случае я не учел изменение окружающей среды. Наш конфликт начался одновременно с СВО. Авито на тот момент принадлежало компании Naspers. Naspers пыталась сбыть российский актив. Продажа Авито шла параллельно с нашим конфликтом. Все это создавало нервозность, атмосфера была наэлектризована не самим конфликтом, но и внешними обстоятельствами. Если бы я тогда это понимал, то не эскалировал бы конфликт, а наоборот подыграл и предложил бы посильную помощь менеджменту.
- Составьте карту мотивов и целей каждого участника конфликта и попробуйте найти компромиссные варианты. Мало кто в здравом уме хочет тратить драгоценное время на скандалы, интриги и расследования. Предпринимателям, привыкшим к созиданию, вообще это дается сложно. Поэтому, если удастся найти вариант, где все сохранят лицо и получат то, что хотят, это уже будет полпобеды. Вторые полпобеды – это конструктивные переговоры, которые должны быть безэмоциональными. Но об этом я уже написал выше.
- И напоследок. Никогда не сдавайтесь и запаситесь терпением. Если правда на вашей стороне, то кропотливое раскладывание ситуации по полочкам сыграет вам на руку. В нашей истории общественность пророчила всего два сценария: если мы вправду мошенники, то миллион процентов, что суд нас нахлобучит; либо, даже если обвинения доказаны не будут, то такой мастодонт, как Авито, – явный победитель в этой конфронтации. Но практика показала, что есть и третий путь – конструктивного разрешения конфликта путем диалога. Это не быстрое решение и для его воплощения требуется много терпения.
Не опускайте руки: предлагайте варианты, вовлекайте новых действующих лиц, ищите возможность диалога, пишите письма. Активность и открытость ваши союзники.
И, конечно, формируйте сплоченную команду единомышленников. Это нужно делать в спокойное время, а не когда враг уже у ворот. Свои люди помогут преодолеть кризис и вместе вы сможете создать что-то по-настоящему значимое.
Приходите к нам в команду! Мы реформируем гигантский рынок, соревнуясь с серьезными конкурентами. У нас умная команда и технологичное ПО. Если вы сильный эксперт или айтишник и хотите поучаствовать в создании маркетплейса GigAnt, напишите нашему hrbp Даниэлю kochukov.d@prstaff.ru прямо сейчас. Подумаем, какие есть варианты.
Всем хорошего дня! Если было интересно, буду рад вашему лайку!
P.S.
А еще я веду свой TG канал «Решанов грузит». Подпишитесь, чтобы не пропустить свежие материалы.
Они требовали с нас миллионы, но и мы были не робкого десятка - мы взяли и отдали то, что они требовали (краткий пересказ всей пасты)
Мы хотели им сделать больно и покусали их какашки до крови
Денис, рад что вы вернули контроль над компанией и она не погибла и даже растет! Вы большие молодцы!
p.s. Хочу разбор инвесторского питч дека!
Спасибо за откровенный рассказ, было познавательно!
Умели бы все вести так переговоры!
Рада, что история с судом закончилась, а история Гигант продолжается!
Обнял-приподнял!
Денис, благодарю за искренность и открытость. Это очень ценно!!
Особенно в бизнес-среде, где отношения всегда очень жёсткие. Найти правильное решение в таких условиях — дорогого стоит.
Более того, в таких очистительных процессах остаются рядом только соратники (т.е., со-ратники: стоящие плечом к плечу друг за друга): а это ВСЕГДА только к лучшему.
С Вашими выводами полностью согласен!
Особенно, когда дело связано с клеветой или мягче — с необъективным освещением ситуации — публичность просто необходима: чтобы не было ни малейшей возможности что-то додумать — всё должно быть максимально прозрачно.
Не слышал об этой ситуации когда она разворачивалась, но искренне рад, что вы справились — и в вашей команде есть реально проверенные люди. Успехов!
С уважением.