Чем закончился суд на 168 млн₽ между Авито и стартапом Гигант

Всем привет!

На связи Денис Решанов, со-основатель маркетплейса труда GigAnt. Это тот самый hr-tech стартап, который привлек более 500 млн₽ инвестиции от Авито, а потом угодил в суд.

Год назад, в этот день мы с моим другом и партнером Михаилом Вальковским еще не знали, что через 24 часа получим иск от Авито на 168 000 000₽. На годовщину события решил написать статью о том, чем все это закончилось и что стало с GigAnt.

Если интересна предыстория, почитайте первую и вторую мои статьи на VC.

У кого нет времени на чтение – короткий ответ.

Приходите работать в амбициозную команду GigAnt!

Для чуть более любопытных, чуть длиннее.

Ниже про то, как мы ходили на суд с чемоданом, как все-таки смогли договориться и на что. И выводы, как не попадать в такие ситуации.

Напомню в двух словах из-за чего весь сыр-бор.

В 2019 году мы Мишей запустили «Чертановский эксперимент», создали сервис GigAnt. Это «Uber для подработки», приложение, где любой желающий мог найти регулярную подработку около дома по своему графику. Проект полетел, к нам в долю зашли первые инвесторы: со-основатель Hoff Михаил Кучмент, председатель наблюдательного совета Х5 Петр Демченков, и фонд SL (один из акционеров фонда – Андрей Кривенко, владелец ВкусВилл).

После привлечения первых инвестиций мы продолжили быстро набирать обороты. За 1,5 года существования компании вышли на выручку 200 млн₽/год и 25% бизнеса продали Авито.

Мы с Авито видели большие перспективы в объединении. GigAnt – умеет сопоставлять соискателей с подработкой и берет комиссию с каждого часа. Авито – это миллионы соискателей, которых можно привлечь в приложение.

В бизнес модели GigAnt комиссионная доходность с одного соискателя в 30 раз выше, чем доход от продажи объявлений. Поэтому синергия очевидна: перемножаем нашу высокую комиссию на миллионы соискателей с Авито и получаем единорога.

2021 год мы закрыли с выручкой 670 млн и ростом в 2,5 к 2020 году, попали в ТОП-6 крупнейших hr-tech компаний России. Мы активно вкладывались в разработку и вплотную приблизились к интеграции с большим Авито.

В 2022 году дела пошли хуже. Мы перестали расти, отношения в совете директоров накалились. Мы даже попробовали сменить руководство, но безрезультатно.

Почитайте первую и вторую мои статьи про конфликт и его причины.

Инвесторы, в числе которых Авито, Михаил Кучмент и Петр Демченков предъявили претензии основателям.

26 января мы получили коллективный судебный иск. Большинство СМИ написали об этом, прямо в заголовках намекая на прогнозируемый вердикт.

Комментарии к статьям вторили заголовкам и большинство видели меня так:

Или так:

Были те, кто наоборот сопереживал, понимая неравенство сил и всю сложность положения. Спасибо вам за слова поддержки!

СМИ соревновались в кликабельности заголовков, особенно жадные до сенсаций журналисты приезжали на заседания и пытались проводить собственные расследования. Но объективность мог дать только суд.

Было тяжело переживать это все и очень хотелось восстановить справедливость. Поэтому мы тщательно готовились к каждому заседанию. Я столько раз прочитал иск, что буквально выучил его наизусть. Мы собрали целую гору материалов к делу и на заседания буквально приходили с чемоданом.

В один момент все это давление перестало на меня действовать. Я как-будто привык. Эмоции уже не застилали глаза и я снова начал трезво мыслить.

В очередной раз я попробовал разобрать ситуацию «по косточкам» и первым делом решил разобраться в позиции инвесторов. Важно было понять, что мотивировало их подавать иск и вкладывать ресурсы в процесс.

Если смотреть с их стороны, то действительно все может выглядеть иначе:

• План роста, заложенный в основу инвестиционной сделки, мы не выполнили. Мы застряли на плато и не могли самостоятельно сдвинуться с него.
• Pivot(смена бизнес стратегии), который мы предложили, не подошел Авито. Мы и вправду первоначально договорились на модель Uber и они имели право забраковать смену курса.
• Я эскалировал конфликт вместо того, чтобы искать компромиссы.

Окей. Так понятнее. Но оправдываться тут не вариант. Доверие у нас на нуле, да и мы уже в суде, который будет смотреть только на факты.

Я сел и разработал документ «4 сценария разрешения конфликта». Описал сценарий «война», где стороны получают только убыток. И еще 3 варианта разделения актива. Разослал партнерам. Мне никто не отвечал. Возможно, истцы были уверены, что суд встанет на их сторону и восприняли мои попытки заключить мир, как намек на капитуляцию.

Потом я пробовал привлечь профессионального переговорщика (медиатора). Но тоже безуспешно.

А время шло, заседания проходили и в один момент на судебном поприще у нас наступил цугцванг (цугцванг — положение шахматах, в котором любой ход игрока ведёт к ухудшению его позиции).

Эскалация конфликта негативно влияла на репутацию всех сторон. При этом никакого продвижения по иску не было.

Я уже было опустил руки, но к процессу подключился наш третий инвестор, который не участвовал в коллективном иске. Он проявил себя как хороший дипломат: смог найти подход к обеим сторонам, взял на себя медиацию и донес идею компромиссного выхода из ситуации. И мы все-таки начали искать решение устраивающее все стороны.

Решение находится путем терпеливого исследования потребности другой стороны. Задавая вопросы: «зачем вам апельсин и что вы с ним собираетесь делать?», выясняется, что стороне 1 нужна цедра для цукатов, а оппонентам – апельсиновый сок. Экологичное решение: вторая сторона выдавливает сок и отдает остатки первой. Конфликт исчерпан.

И по моему мнению, у нас так и получилось: каждая из сторон достигла своих целей. Мы получили компанию и созданное за годы программное обеспечение. А коммуникации свелись к обсуждению выкупной цены. Это все-таки бизнес.

В итоге ООО «Гигант» выкупило у инвесторов их доли. Чего это стоило фаундерам: мы выгребли все остатки инвестиций, которые сохранили на счетах, добавили своих из заработанного в других бизнесах (Логомашина) и выплатили назначенную цену. На сегодняшний день доля инвесторов полностью оплачена.

Думаю, это лучший сценарий из возможных.

Сегодня для нашего бизнеса благоприятное время. По разным оценкам дефицит рабочих составляет от 2 до 6 млн человек. Кадровый голод делает наш сервис, как никогда, востребованным.

Процессы в hr интенсивно цифровизуются и старая конфигурация рынка труда трещит по швам. Привычные методы подбора не работают.

Мы изменили бизнес модель и теперь GigAnt – это маркетплейс труда, а не Uber part-time исполнителей. Мы пробили стеклянный потолок выручки и интенсивно растем. У нас в портфеле больше сотни клиентов и мы уверенно укрепляем свои позиции на рынке.

В 2019 мы были первыми, кто успешно запустил убер-модель на рынке труда. Но на улице уже 2024 и теперь мы не одни. Есть сильные конкуренты, которые тоже держат руку на пульсе и быстро бегут.

На рынок вышел и Яндекс. И теперь конкуренция заиграла новыми красками. Но это только добавляет азарта!

В компании получили долю СТО и CFO за то, что не бросили нас с Мишей в сложное время. И еще 7 сотрудников удостоились опционов по тем же причинам. Опционы дают им возможность получать дивиденды и долю при продаже актива. Когда мы реализуем нашу стратегию, эти доли и опционы будут стоить сотни миллионов.

Лучше в такие ситуации, конечно, не попадать.

4 совета, чтобы снизить шансы попадания в такое положение:

• Правильно структурируйте сделку с инвесторами. Не продавайте блок пакет акций на раннем этапе, когда еще могут быть нужны резкие повороты. Если уж продаетесь стратегу – продавайте сразу все вместе с контролем. Заберите cash out и запустите что-то новое, а за текущий проект пусть отвечает менеджмент корпорации.
• Все документируйте, фиксируйтесь решения протоколами и по официальной электронной почте. Добивайтесь документального подтверждения решений от всех членов совета директоров или лиц, чье одобрение необходимо. Судебная машина воспринимает исключительно документы. На слова и косвенные улики никто не смотрит. А память у людей короткая, поэтому, ведите дела педантично, чтобы можно было восстановить прежние события и договоренности по бумагам и официальной переписке.
• Выбирайте себе в инвесторы близких по ценностям людей. Не переживайте, если проект стоящий и вы правильно выстраиваете воронку привлечения денег, то будет из кого выбирать. Не спешите и в первую очередь смотрите не на толщину кошелька и известное имя, а на ценностный код. Начните общаться, обедать вместе, поймите, ваш это человек или нет. Если нет, то не стоит связываться.
• Работайте напрямую с владельцами, избегайте посредников. Менеджмент преследует свои цели, продиктованные их KPI. И только с тем, кто вложил деньги, вы действительно в одной лодке. Конфликта целей не будет: вам и ему нужно заработать денег либо через дивиденд, либо через продажу. Промежуточное цели второстепенны, а внутрикорпоративная политика не будет играть первую скрипку. С капиталистом договориться проще, чем с его наместником.

Если уж попали в переплет, то

• Отключите эмоции. Если балом правит гнев и обида, договориться будет сложно. В процессе переговоров эмоции будут проявляться и провоцировать другую стороны на ответную неконструктивную реакцию. Вам на помощь коучи, психологи, медиаторы и другие эксперты, которые помогут отделить эмоциональное от рационального.
• Оцените обстановку и поймите, что поменялось. Прочувствуйте контекст и исходя из этого проектируйте действия. В нашем случае я не учел изменение окружающей среды. Наш конфликт начался одновременно с СВО. Авито на тот момент принадлежало компании Naspers. Naspers пыталась сбыть российский актив. Продажа Авито шла параллельно с нашим конфликтом. Все это создавало нервозность, атмосфера была наэлектризована не самим конфликтом, но и внешними обстоятельствами. Если бы я тогда это понимал, то не эскалировал бы конфликт, а наоборот подыграл и предложил бы посильную помощь менеджменту.
• Составьте карту мотивов и целей каждого участника конфликта и попробуйте найти компромиссные варианты. Мало кто в здравом уме хочет тратить драгоценное время на скандалы, интриги и расследования. Предпринимателям, привыкшим к созиданию, вообще это дается сложно. Поэтому, если удастся найти вариант, где все сохранят лицо и получат то, что хотят, это уже будет полпобеды. Вторые полпобеды – это конструктивные переговоры, которые должны быть безэмоциональными. Но об этом я уже написал выше.
• И напоследок. Никогда не сдавайтесь и запаситесь терпением. Если правда на вашей стороне, то кропотливое раскладывание ситуации по полочкам сыграет вам на руку. В нашей истории общественность пророчила всего два сценария: если мы вправду мошенники, то миллион процентов, что суд нас нахлобучит; либо, даже если обвинения доказаны не будут, то такой мастодонт, как Авито, – явный победитель в этой конфронтации. Но практика показала, что есть и третий путь – конструктивного разрешения конфликта путем диалога. Это не быстрое решение и для его воплощения требуется много терпения.
  
  Не опускайте руки: предлагайте варианты, вовлекайте новых действующих лиц, ищите возможность диалога, пишите письма. Активность и открытость ваши союзники.
  

И, конечно, формируйте сплоченную команду единомышленников. Это нужно делать в спокойное время, а не когда враг уже у ворот. Свои люди помогут преодолеть кризис и вместе вы сможете создать что-то по-настоящему значимое.

Всем хорошего дня! Если было интересно, буду рад вашему лайку!