Международная ИТ компания: магия или технология?

Вот уже третья российская по происхождению ИТ компания за последние полгода приходит ко мне с запросом на организацию международного подбора. Две трейдинговые компании, создающие софт для своих биржевых автоматов, и одна – классический аутсорс с разноплановыми командами на продажу. Любопытно, что потребности в подборе во всех трех случаях сравнительно не велики и направлены скорее на компенсацию текучки, чем на расширение. Тем не менее все три компании имеют намерение интернационализировать состав разработчиков.

Зачем? Откуда это желание покупать дороже людей сравнимых компетенций. И почему именно разработчиков? Увеличение продаж аутсорсинговой компании решает найм юриста и продажников в целевом регионе. У трейдинговых компаний такой потребности и вовсе нет, они не продают продукты и услуги, а зарабатывают на международных финансовых биржах, используя собственные инструменты. Остается единственное объяснение: все три клиента хотят «улучшить свое реноме» за счет создания международных команд. Естественный вопрос – насколько оправданы такие вложения?

Давайте рассмотрим конкретные примеры.

Итак, первый кейс: крепкая аутсорсинговая компания (назовем ее Х) с широким портфелем международных заказчиков в 2015 открывает офис в Праге (Чехии). В этой и соседних странах у Х уже есть клиенты, однако нет какой-либо репутации на местном рынке труда, да и российское происхождение само по себе не вызывает доверия в силу определённых исторических причин. Тем не менее, российскому ИТ кадровому агентству удается за месяц создать с нуля базу кандидатов для Х и довести до оффера первого разработчика, который не принимает предложение с окладом, выставленным по нижней планке его грейда согласно местной конъектуре. Владелец Х отказывается пересматривать оффер на том основании, что уровень кандидата не выше текущих российских сотрудников. Стабильный клиентский портфель позволяет Х платить российским разработчикам высокие по российским меркам зарплаты и весьма избирательно подходить к подбору.

Разницу в уровне зарплат, а также, что немаловажно, в комплектации соцпакета, характерного для европейского рынка, владелец понимает поверхностно и склонен не принимать всерьез. Кроме того, исследование рынка показывает, что Х конкурирует не только с чешскими, но и с немецкими компаниями, которые активно хантят местных. Проигнорировав предложение нанять местного HR и фактически не сумев нанять по избранным ставкам разработчиков, сравнимых по качеству с российскими, компания с огромным трудом в течение года перевозит россиян, чтобы наполнить жизнью чешский офис. Что в итоге? Количество клиентов не изменилось, международного коллектива не получилось, деньги потрачены. Заметим, речь идет о периоде, когда политические обстоятельства еще не подталкивали разработчиков и компании к ускоренной релокации из России.

На самом деле, итог данной попытки был предсказуем. Аутсорсинговая бизнес модель строится, прежде всего, на разнице в уровне зарплат работников на локальных рынках труда. Именно разница в цене сравнимых по качеству специалистов и создает рынок международных услуг аутсорс разработки и прибыль для владельцев такого бизнеса. Аутсорсинговые ИТ компании на постсоветском пространстве торгуют людьми, которые могут выполнять работу не хуже, чем штатные сотрудники европейских и американских компаний, а стоят существенно дешевле. Международный найм для таких компаний экономически оправдан только в пределах сравнимых по уровню зарплат экономических зон, которые всегда будут отличаться от стран происхождения заказчиков.

Как правило, такие компании берутся за любые заказы, а значит держат в штате полифункциональных fullstack разработчиков и нанимают на проект представителей узких специализаций. Портфолио аутсорс компаний по своей пестроте и разноплановости напоминает лоскутное одеяло. Заказчики отдают на аутсорс лишь часть своих задач, поэтому персонал аутсорс компаний не проходит полный цикл от идеи до релиза, что порождает проблемы поверхностного отношения к процессам разработки и выгорания из-за невозможности «докрутить гайку». Отчуждение от результатов труда – часть аутсорсинговой бизнес модели.

Пример удачной интернациональной аутсорс компании – EPAM Systems, основанная в 1993 белорусами Аркадием Дробкиным и Леонидом Лознером. Изначально компания формировала команды разработчиков на постсоветском пространстве в России, Белоруссии, Украине и продавала их услуги крупным американским компаниям (аутсорс пара СНГ – США). Позднее к регионам локализации команд подключились страны Балтии, Польша, а к числу заказчиков такие европейские компании как BMW, Boing (аутсорс пара Восточная Европа – Западная Европа). В настоящее время команды EPAM работают во многих странах Азии, Европы и Америки (как Серверной, так и Южной), в том числе в рамках аутстаф модели.

Неизбежный отток кадров в штат компаний заказчиков рассматривается как рабочие издержки, планируется и компенсируется новым подбором. Во всех случаях компания зарабатывает именно на разнице в цене на услуги разработчиков между рынком локализации команд и рынком заказчика. Сложность этой модели заключается в том, что необходимо постоянно соблюдать баланс цены и качества. Качество услуг аутсорс компании должно быть равным или не существенно ниже, чем качество внутренней разработки для заказчика, при этом чем ниже себестоимость услуг аутсорс команды, тем лучше. Это объясняет, в частности, почему Чехия не подходила для размещения аутсорс команды компании Х, чьи заказчики располагались в Чехии и Германии.

Компания JetBrains, созданная в 2000 в Праге (Чехии) тремя российскими разработчиками Сергеем Дмитриевым, Евгением Беляевым и Валентином Кипятковым, имеющими международный опыт и конкурентоспособный продуктовый концепт. Уже через год компания с чешским юридическим лицом и локализованным в России штатом выводит на рынок Intelij IDEA – IDE для Java разработчиков. В настоящее время в портфеле компании IDE для разработчиков СУБД, Ruby & RoR, Python, PHP, Web, Swift & Objective-C, C/C++, Go, Rust, DS, множество team tools, профилировщики, плагины, а также язык программирования Kotlin, фреймворк Ktor, программная среда MPS. Итак, мы видим последовательную специализацию на разработке инструментов для программистов, всевозможных IDE & tools. Подобная продуктовая бизнес модель подразумевает работу по глубокому изучению потребностей профессиональных ИТ комьюнити, которые с начала ХХI века носят международный характер. Создание специализированных инструментов помимо прочего означает вклад в развитие ИТ индустрии in global.

Примером такого вклада может служить открытие исходного кода IntelijIDEA в 2009, после чего компания развивала коммерческую версию в параллель opensource, что является актуальной моделью ускорения разработки. Таким образом, международный характер JetBrains определило не гражданство core team, а целевая аудитория продуктов компании. Создание высокотехнологичных софтверных продуктов и последовательная многолетняя их поддержка потребовали вклада в российскую систему высшего образования, как основной кадровый ресурс. Среди наиболее успешных проектов компании, реализованных совместно с Яндекс и ПОМИ РАН, можно назвать Computer Science Center. JetBrains без сомнения реализовали ультра современный концепт компании-экосистемы, описанный нами ранее. В 2022 компания полностью ушла из России по политическим причинам. В настоящее время успешные образовательные проекты JetBrains перенесены на Кипр и развивают ИТ комьюнити этой европейской страны. Согласно официальным данным компания имеет 12 офисов по всему миру и более 1800 разработчиков, 99% которых являются выходцами из России.

Высокая доля российских разработчиков, равно как и продуктовая бизнес-модель сближает JetBrains c международной компанией Azul, основанной в 2002 в Калифорнии, США. Изначально созданная как железная компания (с линейкой Vega Java Compute Appliances), c 2010 и по настоящее время Azul специализируется на разработке JDK, JRE, JVM и развитии международной экосистемы Java. Интерес компании к российскому рынку труда, возможно, был обусловлен наймом выпускника СпбГУ и экс сотрудника Oracle и Sun Microsystems Леонида Леняшина на позицию Director of Engineering в 2013. Azul создавал в России полноценные офисы разработки и активно сотрудничал с университетами на пути внедрения новых образовательных программ. В 2023 Azul закрыл все российские представительства, но не прекратил найм российских специалистов.

В числе примеров удачной продуктовой стратегии можно привести линейку компаний SWsoft, Parallels, Acronis, основанных выпускником МФТИ Сергеем Белоусовым. Каждая из этих компаний изначально ориентировалась на международный рынок, начиная с SWsoft, сооснователем которой выступил Birger Steen. Для каждой компании была избрана и последовательно поддерживалась определённая специализация. SWSoft разрабатывал системы серверной автоматизации и виртуализации для дата центров, эту специализацию наследовал Раrallels, расширив ассортимент продуктов в области виртуализации, Acronis сосредоточен на продуктах в области cyber security.

Navitel – компания полного цикла (железо + ПО). Основана в 2006 выпускниками НГУ Денисом Першиным и Алексеем Казаковым. Оба имели опыт работы в найме на европейские и российские телекоммуникационные компании, а также опыт разработки и успешной продажи биллинговых систем. Navitel – это линейка навигаторов и сопутствующих устройств (например, видеорегистраторов), а так же программное обеспечение к ним. Navitel Navigator – платное ПО для спутниковой навигации, которое выпускается для мобильных телефонов и планшетов с GPS на базе Android, iOS, WinPhone, Blackberry OS, Simbian, Bada, Java, a так же навигаторов на базе Windows CE. В основе концепта навигационного ПО были положены наработки Константина Галичского.

Разработка ПО на протяжении всей истории компании осуществлялась в Новосибирске в Центре навигационных технологий (не более 150 разработчиков), продажи – в Москве, Праге (Чехии), Варшаве (Польше) и других локальных офисах. Устройства Navitel с 2008 производятся в Китае по заказу компании. Это были первые в мире специализированные навигационные устройства с оригинальным ПО, доступные к свободной продаже. Становление и развитие железных компаний ни в одной стране мира не обходится без поддержки государства. Так картографическую основу Navitel Navigator компания получает от госкорпорации Роскартография и дорабатывает с учетом стандартов компании.

Карты Navitel покрывают всю Европу, включая страны СНГ, Южную Америку, включая Бразилию, Мексику, Аргентину, Перу, Чили, Венесуэлу, а также страны Азии, такие как Казахстан, Турция, Азербайджан, Филиппины, Мальдивы. Если в городских агломерациях Navitel проигрывает онлайн навигационным системам 2Gis и Яндекс по уровню доступности, то вне зоны стабильной Интернет сети автономные навигаторы остаются лидерами рынка, что определяет их целевую аудиторию – это международные транспортные компании и частные автоперевозчики-дальнобойщики. Это по-настоящему интернациональный рынок, поэтому, как и в случае с JetBrains, мы можем говорить о международном статусе компании по признаку целевой аудитории ее продуктов, а не гражданства разработчиков. По итогам сделки от октября 2022 контроль над компанией Navitel получило ПАО МТС.

Перечисление кейсов можно было бы продолжить. Приведенных примеров вполне достаточно, чтобы подкрепить следующие выводы:

1. ИТ компания становится международной тогда, когда ее продукты или услуги востребованы и конкурентоспособны на международном рынке, интернациональный состав разработчиков не является обязательным условием.

2. Экономическая эффективность открытия международных представительств компании зависит от бизнес модели и локации офисов:

- для аутсорс компаний выгодно, если офисы разработки и офисы продаж находятся в разных экономических зонах;

- для продуктовой компании важно взаимодействие с ИТ комьюнити и передовыми исследовательскими центрами в своей предметной области, что неизбежно влияет на локализацию центров разработки и требует вложений в создание экосистемы;

- специализация локальных офисов компании зависит от экономической конъектуры и особенностей рынков труда, в том числе от целевых вузов и компаний-конкурентов.

А теперь вернемся к компаниям, с истории которых мы начали разговор. Очевидно, что трейдерам нет смысла интернационализировать состав разработчиков, как нет и смысла расширять его, если только компании не приняли решение создавать трейдинговые инструменты на продажу. Но даже в этом случае, стоит сначала изучить рынок, продукты конкурентов и попробовать создать концепт силами текущей команды, после чего станет понятно, кого и где нужно нанять для дальнейшей разработки и продвижения продукта.

Аутсорс компании можно рассмотреть интернационализацию при наличии тенденции к расширению портфеля заказчиков. При этом важно помнить, что локация новых команд не будет совпадать с локацией заказчика по экономическим причинам, а значит стоит обеспечить инструменты взаимодействия, например, наняв PM и технического писателя со знанием языка заказчика.

Целевые кадры для аутсорс – молодые люди, способные работать в ускоренном темпе и быстро ориентироваться в новых предметных областях и задачах, своего рода «солдаты удачи», напротив, для продуктовых компаний важны люди с законченным высшим образованием и последовательной глубокой специализацией, способные генерировать новые идеи и проходить долгий путь от прототипа к продукту.

Успешные продуктовые компании сталкиваются с необходимостью интернационализации неизбежно на определённой фазе роста. При этом руководство далеко не всегда готово к новым затратам, связанным с созданием устойчивых систем кросс культурного взаимодействия. Культурные и этнические особенности объективно существуют и не могут быть нивелированы искусственно внутри корпоративной культурой.

Мы нанимаем на работу взрослых людей с уже сложившимся мировоззрением, наивно думать, что их можно подкорректировать и в короткое время сделать удобными друг для друга. Единственный выход – построить рабочие процедуры и коммуникационные инструменты с опорой на общечеловеческие ценности, такие как доверие, честность, равенство возможностей. Не менее важно не бояться локализовать внутренние сервисы компании так же, как подлежат локализации сервисы на продажу. Ваши офисы в Китае и в Польше совсем не обязательно должны подчиняться одному режиму дня, а также использовать одинаковые коммуникационные паттерны.

Важно, чтобы Ваши сотрудники были продуктивны и лояльны, сделать их похожими друг на друга все равно не получится. Идеалы глобализации в корпоративной культуре во многом построены на насилии над личностью, более экологичный путь допускает и поощряет разнообразие (diversity). В постиндустриальном обществе именно культурное разнообразие становится стимулом развития креативных индустрий. Если поддержка разнообразия Вам кажется слишком сложной задачей, на помощь придет HR консалтинг. Международная компания не возникает по мановению волшебной палочки, она создается на основании точных расчетов и проектирования, в том числе в области HR технологий.

Автор статьи Королева Елена.

PS: вся информация предоставленная в статье имеется в открытых источниках. Ссылки на часть данных приведены.