Как нанятый извне руководитель может разрушить отдел, департамент или даже бизнес?

Рано или поздно в любой компании требуются руководители среднего, высшего звена для исполнительной деятельности. Представим, что требуется исполнительный директор. Очень часто бывает так, что на подобных должностях хотят видеть людей с опытом. Сотрудников этой же компании на низких должностях предпочитают не рассматривать из-за недостатка опыта, компетенций. Что дальше?

И вот, у нас появляется исполнительный директор, откликнувшийся на вакансию, полный энтузиазма ввести свои правила. Очень часто такие руководители делают следующие ошибки:

а) Пытаются поменять всё и сразу;

б) Пытаются сымитировать очень бурную деятельность, начиная ломать процессы, которые работают и не требуют починки;

в) Пытаются к велосипеду прикрутить ещё 2 колеса, так как на прошлой работе у него была машина, и она ездила.

Теперь по пунктам:

а) Чем плоха экстренная перестройка?

Резкие и глобальные изменения в процессах нужно внедрять постепенно и не на всех. Именно поэтому в разработке продуктов участвуют фокус-группы. Мы не знаем, какие подводные камни при выполнении работы могут всплыть. На фокус-группе можно понять востребованность и полезность идеи, получить необходимые инсайты. Это нужно учитывать. К сожалению, компании с такими руководителями сталкиваются с тем, что не может просто воплотить всё и сразу. Ломается системная работа под попытками подстроиться под новые правила.

б) Имитация бурной деятельности - как влияет на компанию?

Новому руководителю всегда хочется показать, какой он классный и как же компания не прогадала, что выбрала его. Для этого нужно сделать много полезного. Реальный случай: Один из таких руководителей принял решение о закупке дорогостоящей программы для ответов на обращения клиентов (что-то по типу аутсорсиноговой CRM-системы) якобы для «систематизации работы». При этом он не проанализировал все бизнес-процессы. Сотрудники уже работали с обращениями в другой программе.

Это привело к:

1) Увеличению затрат (теперь платим за 2 программы) ;

2) Дублированию работы сотрудников;

3) Непринятию решений руководства от отдела.

В совокупности с неумением признать и исправить свои ошибки это приведёт к огромным убыткам, разладу в коллективе (сотрудники не понимают, зачем им заниматься бесполезной работой) и потере авторитета руководства.

в) Почему велосипед на 4 колесах сам не поедет?

Допустим, такой руководитель работал в небольшой компании, в которой весь оборот за месяц составляет 20 клиентов, на которых они и были сфокусированы. При маленьких оборотах ты вполне можешь найти индивидуальное решение к каждому. К примеру, за 1 день напоминать ему об оплате счёта. Такой руководитель пришёл в большую компанию и считает, что процессы здесь будут работать также. Вы услышите: "Почему вы не можете написать своему клиенту об оплате? Это же так просто! Теперь мы будем делать именно так!" А в компании таких клиентов 10 000. И 200 сотрудников. Им придётся заниматься только этим и ничем другим. Это умно? Нет.

Большие компании не могут работать также, как и маленькие, и наоборот. Это нужно принять и не делать таких ошибок.

Вывод - во всём нужно знать меру.Привлекая кадры извне - тщательно взвесьте все риски и контролируйте занятость нового персонала.

Больше интересных постов в Telegram-канале Будни Руководителя.