Управление взаимоотношениями в компании. Чем может помочь Корпоративный ментор?
Автор: Дмитрий Адушев, Корпоративный ментор, консультант эффективности, независимый директор, спикер. 18 лет опыта управлении компаниями Ритейла, Телекома, Логистики.
Любой бизнес, любой проект – это не только отработка целевых процессов, но и коммуникация. Все люди, оказывающие влияние на проект – стейкхолдеры. Это могут быть сотрудники, акционеры, руководители и конечно же клиенты.
Что делать, чтобы не упустить коммуникацию со всеми этими разными, но столь важными людьми?
Проблематизация:
Современные компании — это серьезные конгломераты интересов, амбиций и стремлений различных групп стейкхолдеров: сотрудников, менеджмента, клиентов и поставщиков умноженное на особенности организационной культуры. И если добавить к этому личные особенности поведения и разность психотипов ключевых игроков – то картина становится крайне сложной и с трудом управляемой. И расширение бизнеса, территориально и функциональное, только усиливает эту сложность. Именно поэтому мы, в компаниях, так с трудом внедряем изменения, проводим трансформации бизнес-процессов и организационных структур. Отрицание влияния факторов взаимоотношения внутри структур компаний приводит к серьезному сокращению инструментария менеджмента для надежного управления компаниями. Руководителю, находящемуся в операционной гонке за быстрыми результатами, часто кажется, что легче «просто приказать» и жестко спросить за результат, чем объяснять и, тем более вовлекать. Что в свою очередь усиливает ценности "красных культур", добавляя новый виток к росту сопротивления внутри организационной культуры. Фактически в компании менеджмент усиливает давление с целью добиться от персонала большего, а сотрудники, всех уровней, играют в старые добрые игры – «кому перекинуть ответственность» и «имитация бурной деятельности».
Даже программы вовлечения сотрудников превращаются в бесконечный круговорот «игр»: руководители делают вид что вовлекают, а сотрудники делают вид что вовлеклись! И очень часто на мой вопрос компаниям клиентам: как вы измеряете вовлеченность? Многие говорят о количестве принявших участие в опросе, об количестве соцпроектов, оценках и прочем… Я хочу пояснить свою позицию, я не против геймификации и активностей по вовлечению в соцпроекты. Но важно понять куда и кого мы вовлекаем? Что мы хотим от сотрудников? Правда только, чтоб они лучше отзывались о нашей компании? Мы формируем бренд работодателя? Ради этого мы с трудом выбивали бюджеты?
Конечно же нет, результат вовлечения – это рост продуктивности персонала. И важно это показать и доказать менеджменту.
Можете зайти ко мне на сайт и получить консультацию - https://www.adushev.com по этому вопросу.
Решения:
Но я бы хотел остановиться на другом варианте работы по управлению взаимоотношениями в компании – это поддержка менеджмента через менторинг. Исходя из моего опыта работы с кадровым активом руководителей, руководителями регионов и функциональных блоков компаний, взаимодействие с опытным руководителем прошедшим схожий путь руководства компаниями, приносят значительный вклад в построение эффективной системы взаимодействия внутри компании. Именно такой опытный руководитель может создать явный импульс для улучшения взаимоотношений и, что крайне важно взаимопонимания между всеми составляющими этого конгломерата под названием «современная компания».
Какие запросы можно решить менторингом руководителей?
1. Снижение сопротивление среднего менеджмента. Как известно средний менеджмент – главный инерционный механизм в компании! Средний менеджмент долго раскачивается, но зато и сохраняет заученное и привычное движение. Им сложно перестраиваться, трудно изменять свою и ментальность, и подходы. А у высшего менеджмента все время не хватает времени: объяснить, показать, да и похвалить и обогреть добрым словом. Вот средний менеджмент и «сопротивляется». Но эффект от устранения сопротивления может исчисляться десятками процентов роста показателей, увеличения динамики результатов и создания ценности для клиентов.
2. Решение конфликтных ситуаций. Стандартная ситуация – «Против кого дружим», я очень часто наблюдал подобные ситуации и в своем пути директора и сейчас вижу и работаю с этим в компаниях – клиентах. Иногда чтобы решить вопрос с напряженностью между отделами и службами, достаточно решить вопрос, дать высказаться их руководителям на встрече друг- с другом. Это удивительное проявление стадной психологии, если два руководителя соперничают в компании, то вся их цепочка подчинённых, всех уровней – не осознанно становится соперниками друг другу, создавая искусственные проблемы для совместных проектов, ища недостатки друг в друге, создавая поле напряженности буквально на пустом месте. И может, и руководители уже достигли договоренности, а проблематика напряженности и неконструктивных конфликтов может сохраняться годами. И это только один пример из ряда типовых конфликтных ситуаций, влияющих на продуктивность сотрудников. А есть еще: не понимание личных целей и психотипов, личностная неприязнь и ревность к успехам других, сопротивление нормам корпоративных правил и моделям поведения.
3. Поддержка на карьерном пути руководителей. Тема карьеры в компании очень болезненна, я это знаю по своему личному опыту. «Почему выбрали его, а не меня?», «У нас растут только по блату?», «Что мне сделать чтобы вырасти?» - эти вопросы во многом остаются только в голове у руководителей кто стремится вырасти. Крайне редко об этом говорят на сессиях обратной связи с ними и HR и их непосредственный руководитель. Да и сессии обратной связи, часто, становятся просто ассесментом или монологом руководителя. Тут мало заботы, мало желания развить своего подчиненного руководителя, и в результате опытные кадры, хорошо знающие индустрию, лояльные к компании, через год-два начинают «ерзать» на кресле регионального или функционального руководителя в поисках новой «компании, что оценят его способности». А перед этим не получивший понятной поддержки руководитель обязательно покажет и снижение показателей, и потерю лояльности, и эмоциональную подавленность в коллективе.
4. Создание общего видения будущего. «Кто мы и куда идем?» – также частый вопрос, остающийся без ответа в головах у менеджеров. Ведь очень часто после проведения стратегической сессии, новая стратегия остается только в головах участников проведенной сессии. В лучшем случае они становятся красивыми лозунгами в коридорах офисов и корпоративных столовых. И на каждой стратегической сессии, которую я провожу, «буквально вбиваю» в итоговые решения пункты по дальнейшей раскатки решений стратегической сессии на весь персонал компании. Потому что, любой успех компании, это не «мудрость и прозорливость» руководства, а сумма всех локальных успехов каждого исполнителя на местах. И на сколько он понимает куда двигается компания, на сколько он поддерживает и следует новым подходам, действиям – зависит в целом реализация стратегии компании. Корпоративный ментор в реализации задачи «раскатки» решений стратегической сессии имеет важную роль донесения основных месседжей для персонала от топ-менеджмента, формирования лояльных ожиданий у персонала и формирование пакета мероприятий для вовлечения в стратегические цели.
5. Подбор и формирование команд. Я сертифицированный тренер по технологиям DISC и 12 Driving Forces, коуч и бизнес-психолог, что в купе с моим 18-летним опытом управления крупными компаниями ритейла, телеком и логистики позволяют глубже понять, что за кандидат передо мной. И я могу анализировать ситуацию в команде, сопоставлять ее состав тем целям, которые стоят перед ней, и выдавать рекомендации по тому, кто поможет, а кто послужит препятствием для достижения командной цели.
Люди – это главный капитал компании, и работа с ними всегда приносит более ощутимый экономический эффект чем даже смена технологий производства.
Вы всегда можете записаться на консультацию по этой ссылке: https://cal.com/adushev/15min
ЕРИД 2VtzqvsDMtV