Как растить и воспитывать молодого руководителя?
Автор: Дмитрий Адушев, Корпоративный ментор, консультант эффективности, независимый директор, спикер, 18 лет опыта управлении компаниями Ритейла, Телекома, Логистики
Главными мотиваторами сотрудника являются не только деньги и должностной рост. Так принято в нашем бизнес-сообществе, что мы считаем и измеряем наш успех в положении, которое мы занимаем. Одно дело - просто специалист, другое дело - зам директора, начальник департамента, зам генерального или сам генеральный директор. Это вдохновляет людей стараться, стремиться и становиться лучше. Но переход сотрудника из кадрового актива в действующий руководящий состав не всегда проходит гладко. Очень часто на руководящие посты получают продвижение "просто" лучшие исполнители. Например, очень часто руководителем группы коммерческих представителей становится лучший коммерческий представитель. Часто руководителем магазина становится лучший продавец, а руководителем группы технических специалистов - технический специалист.
Но не всегда, к сожалению, эти люди обладают необходимыми навыками и необходимым уровнем знаний, который нужен руководителю, особенно в наш современный период. Сейчас, когда всех лихорадит от огромного количества тревожащих новостей, меняются технологии и подходы, меняется культура ценностей человека, от руководителя требуется намного больше, чем раньше.
Я часто встречал на своем пути такие ситуации, что вчерашние специалисты и исполнители, став руководителями, невольно начинают копировать поведение своих бывших начальников. Это получается неосознанно и непродуманно и часто ведет к провалам в их работе. Ведь культура в целом поменялась, изменились подходы к людям.
Даже на заре моей карьеры, лет 18 назад, вполне допустимым считалось, что руководитель имеет право повышать голос на своего сотрудника. Сейчас это будет расцениваться как минимум как неуважение или офисный буллинг. И таких примеров масса. Это одна из зон, в которых новоиспеченные руководители начинают вести себя не совсем так, как от них требует текущая ситуация. Поэтому часто в офисах, когда человек вырос, когда получил новое назначение, его вчерашние коллеги говорят, что он зазнался, начал действовать по-другому. Потому что он волей-неволей копирует поведение тех, с кем он сталкивался на своем пути. Причем, эти модели поведения очень прилипчивы, они подходят к нам незаметно, и мы их впитываем из культуры, фильмов, видео-программ, тренингов. Плюс играют роль личные встречи с людьми, которые оказывают на нас влияние. Например, если ваш бывший руководитель допускал с вами не корректные, сверхкритические вещи, а также сверх давление, то, возможно, неосознанно вы также будете проявлять эту модель поведения со своей командой, что в настоящий момент абсолютно неприемлемо. Именно поэтому текущие подходы к обучению новых руководителей должны изменяться.
1. Проведите обучение по психотипам людей.
Все люди разные, и часто мы используем одни и те же подходы к разным людям. Но то что сработало с активным, стремящимся победить продавцом, будет не работать со специалистом интровертивно погруженному в решение технических задач. Быть хорошим специалистом, хорошим знатоком своего дела - недостаточно, чтобы стать руководителем. Для успешного руководства, менеджер должен понимать, как вовлекать людей разных психотипов в общую работу, как находить подход к каждому индивидуально. Как строить взаимодействие, но не только с подчиненными, но и с партнерами, со своими руководителями, а также с людьми в составе рабочих групп. Это требует других знаний и навыков.
2. Научите молодого руководителя коучинговому подходу в управлении.
Мне приходит на память пример, когда будучи руководителем крупного филиала, мы назначили на одну ответственную торговую точку человека, который был замечательным продавцом. Он всегда выполнял планы, был одним из лучших с точки зрения конверсии и качества обслуживания, но как только ему дали руководить большим количеством персонала (более 10 человек) он потерялся. У него не хватало знаний, как передавать свой опыт другим людям. Мы рассчитывали на то, что он сможет организовать свою работу, что под ним начнут расти такие же качественные специалисты, как он сам. Но этого не произошло, потому что человек не умел выстраивать равноправный диалог, не имел терпения растить и совершенствовать навыки людей.
Это еще раз показывает, что необходимо внедрять в практику работы коучинговый подход, когда человек в процессе равноправного диалога лучше понять, что хочет другой человек, к чему стремиться, и вовлечь его в командную работу и общие цели компании.
3. Научите руководителя делегировать.
С такими проблемами сталкиваются не только вчерашние специалисты, которых промоутировали до руководителя, но и встречаются ситуации, когда руководитель с неплохим коллективом размером с магазин, становится руководителем управленческого "куста", когда в подчинении уже не один уровень исполнителей, а он еще управляет и руководителями. Сложности уже нарастают как ком, потому что здесь уже можно обнаружить дефицит знаний и навыков взаимодействия с людьми, что может приводить к печальным последствиям.
В моей практике был пример, когда мы достаточно хорошего руководителя торговой точки со штатом 20 человек поставили руководить тремя отдельными точками, выделили в зону управления продаж, и не получили нужного эффекта. Потому что у человека был дефицит времени: он не смог распределять свое рабочее время на всех троих руководителей. Он стремился работать за каждого из них. Не имея возможности делегировать, не умея доверять другим руководителям, он все пытался делать сам, и это привело к печальным событиям. Продажи упали, три руководителя под ним были демотивированы, и нам пришлось срочно менять подходы, чтобы исправить ситуацию.
4. Прикрепите наставника.
Для меня любое повышение человека требует подхода не только с точки зрения его обучения, но и прикрепление его к наставнику, чтобы более опытный товарищ мог ему подсказать непосредственно на месте, как взаимодействовать с коллективом, который стал в разы больше, как взаимодействовать со структурой, когда под тобой находится несколько уровней направления. Информация проходит медленно, так еще и каждый уровень управления может воспринимать твой управленческий сигнал по-другому. Происходит потеря информации на каждом уровне управления. Кроме того, наставник сможет поддержать настрой и мотивацию «свеженазначенного» поддержав в сложных ситуациях и при временной отсутствии динамики в результатах. Это стоит учитывать, когда мы готовим руководителей.
5. Внедряйте именно те подходы, которые подходят только вашей организации.
Это ценно, потому что каждый новый руководитель пользуется моделями, которые он принял сам. Если пустоту не заполнять структурированными навыками, задачами и бизнес процессами, она заполняется не очень качественными вещами.
6. Научите навыкам психологии управления.
Важно, чтобы человек понимал, как на него реагируют люди, что авторитет руководителя завоевывается, а не приходит в массу людей только из приказа о назначении вас на должность. Он завоевывается живыми реальными делами.
7. Обучите новым системам коммуникации.
Это аджайл-технологии, технологии фасилитации, прогрессивные методы взаимодействия с непосредственной индивидуальной работой с подчиненными, фидбэк и фидфорвард, то есть технологии продвинутой обратной связи, которые позволяют как улучшать работу сотрудника, и сблизить руководителя с командой. Ведь руководитель приходит к своим собственным целям, только через труд своих людей. Тем самым мы обеспечим, что наш новый руководитель будет работать с вовлечением сотрудников в работу компании и на продвижение целей организации в целом.
8. Создайте запускающие команды.
Любая территориально разросшаяся организация, особенно федерального уровня распространенности, испытывает проблемы с кадрами, особенно на Дальнем Востоке, в Сибири, где население небольшое, и послать экспатов из центра - достаточно сложная задача. Поэтому актуальна проблематика возникновения "удельных княжеств" в отдельных филиалах, которыми сложно управлять, а поменять руководителя не представляется возможным из-за банальной нехватки управленческих кадров. Эти задачи приходится решать нетривиальным способом: это создание запускающих команд, которые высаживаясь на местах, готовят местные кадры, проводят наставническую работу, внедряют модели поведения поддерживаемые компанией и так, шаг-за шагом «переопыляют» филиалы и макрорегионы.
Вы всегда можете записаться на консультацию по этой ссылке: https://cal.com/adushev/15min
Спасибо что прочитали!