Честные тендеры в перформанс-маркетинге — правда или вымысел?

17-18 октября 2023 года в Москве прошёл большой форум про перформанс-маркетинг, который организовали сообщество Digital Club и Retail Tech. На форуме был ряд интереснейших дискуссий, одну из которых — про тендеры, переторжки, сражения маркетинга и прокьюрмента — мы подготовили в текстовой версии.

Нам, как агентствам, очень сильно бы хотелось, чтобы наше сотрудничество с клиентами было долгим, продуктивным, интересным. И к моему большому сожалению, мы сами несколько подпортили возможность такого сотрудничества. Потому что на тендерах проходит первый этап переторжки, второй этап, иногда третий. И мы в этом участвуем.

А потом тендер вроде бы выигран, но маржинальность показывает отрицательную динамику. Возникает вопрос, а что дальше-то делать?

Вы как-то сходу бац, и про переторжку. По хардкору, окей 🙂

Я глубоко уверен в том, что дружба прокьюрмента, маркетинга и прочих функций, которые участвуют в этой замечательной процедуре, возможна.

Когда во время ковида все сошли с ума, тендеры начали тормозиться и отменяться, потому что мы начали жить в неопределенной среде. И новые тендеры, которые начали уже в этот период играться, с моей точки зрения, в какой-то степени потеряли запрос на осмысленность и понимание того, что счастье клиента будет зависеть от адекватного партнёра.

А дальше его не волновало, что будет происходить с командой и экономикой агентства, и какая там экспертиза. Такой подход встречается и сегодня. Здесь получается медвежья услуга.

И вот здесь маркетинг может выступать и часто выступает неким противовесом, который говорит:

— То, что вот эти ребята самые дешёвые — это прекрасно. Но зато вот эти самые классные и умные, пусть они и на 4-м месте по цене.

И дальше, собственно, начинается нормальный диалог внутри.

В общем, можно ли помирить, примирить маркетинг и прокьюрмент? Да. Происходит ли это сейчас? Я считаю, что тоже да. Точную статистику дать сложно, но по тем тендерам, где мы сейчас участвуем, это выглядит примерно как 70 на 30.

Андрей упомянул чудесное слово «прозрачность». Это то, что является, на мой взгляд, ключевым фактором в процедуре.

Непрозрачность с одной стороны рождает непрозрачность с другой. Одни не хотят показывать, условно, свою маржу. Другие не хотят показывать свои внутренние процессы. Потом уже не разберёшься, что было первым — курица или яйцо.

Мне разрешили, чтобы закупки несли определённую миссию — я её выкристаллизовала. Я стараюсь раскрывать всё, что запрашивают агентства-участники, если это не идёт в рамках какой-то коммерческой супер-тайны.

И пока что единственное, что нам сильно мешает достичь полной идиллии в общении друг с другом — это отсутствие иногда ресурса по времени.

Имейте это в виду. Сейчас у многих компаний мало квалифицированных людей. И если вам что-то не рассказывают — вероятно, человек на другом конце вообще не знает, как это работает. Вот в чём проблема.

Очень часто этот человек занимается всем от логистики до медийки. И дай бог, чтобы это был не джуниор, а какой-нибудь опытный сотрудник, который смыслит хотя бы что-то в категории.

Например, мне комфортно во всём, что касается маркетинга. А вот в логистике меня легче надурить: поэтому я тоже становлюсь более закрытой.

Нужно иметь неплохой нетворкинг для того, чтобы понимать, кто какие конкурсные закупки ведет. Если у вас есть ресурс — постарайтесь выяснить, какой перед вами закупщик.

Тендеры, в которых кто-то из участников упал в минус — это боль не только для агентства. Это боль и для клиента. Потому что всё, что будет сделано — будет сделано за счёт клиента. Агентство не сможет долгосрочно работать в минус и либо срежет команду, либо продаст другой продукт.

Мы сейчас обсуждаем тендеры про перформанс, но это всё не ново. Примерно двадцать лет назад такая же фигня была с телеком.

Почему это происходит? Потому что архитектура тендера и тендерного задания позволяет в принципе демпинговать по цене и из-за это выиграть. Если тендер сделан правильно заранее, то такой проблемы с 95% вероятностью не случится.

Пожалуй, одна из самых больших проблем тендеров — то, что маркетинг начинает рвать на себе волосы и кричать, что прокьюрмент суёт ему всякую фигню в ту минуту, когда фигня уже случилась:

Это всё лечится большим геморроем, но сделанным заранее: маркетинг садится с прокьюрментом за полгода до начала первого тендера и обсуждает тендерные процедуры.

Если говорить со стороны клиента, то, к сожалению, за последние годы у меня было очень мало тендеров, на которых можно было увидеть пять крутых выступлений с крутыми стратегиями, и разница была бы только в цене. Нифига. Разница между первым и третьим с точки зрения качества может быть двукратной.

И если заранее спланировать эту процедуру, подойти вдумчиво, можно задать себе вопрос: а что будет, если кто-то резко уйдёт в демпинг? Если ответить на этот вопрос и найти с прокьюрментом общий язык перед началом тендерной процедуры, это во многом решает проблему.

Аналогично можно распланировать общение бизнес-заказчика с агентствами. Не все агентства хотят участвовать в общей очной ставке и задавать полезные вопросы заказчику, чтобы не навести конкурентов на какие-то мысли. Но можно заранее договориться, что все вопросы и ответы возможны — просто агентство и заказчик идут в переговорку, под запись, с присутствием прокьюрмента. И тогда нет проблемы с любым количеством участников.

Но об этом надо заранее договариваться, а не менять процедуру в процессе и коней на переправе. Тогда больно, геморно, но за пару лет можно всё утрясти.

Андрей и Саша почти всё сказали. Единственное, я хотел бы уточнить некоторую принципиальную разницу в типах тендеров. Если медиа, это в первую очередь, баинг, то перформанс — это, в первую очередь, продакшн.

В MGCom управление Яндексом стоит 8-11%, но если передавить, то может упасть качество.

Начну с хорошей традиции — согласен с предыдущими ораторами.

Единственное, что хочу подсветить: мне кажется, проблема ещё в том, что у трёх отделов, которые участвуют в этой процедуре:

— разные KPI. И это не всегда KPI, которые про бизнес.

Поэтому:

И пока это так тянется в разные стороны, проблема до конца не исчезнет.

Тема настолько цепляющая, что не могу не вставить ещё пять копеек.

Конечно же, у любых закупок есть задача выторговать максимально вниз, а потом ещё выторговать.

Но когда речь идёт о тендере на 200 тонн цемента, то ТЗ там очень чётко прописано, и там нельзя провалиться на 30% от реальной цены.

А в случае с перформансом кто-то заявит, что нужна команда из 25-ти человек. А кто-то скажет, что справятся двое.

Потому что, например, если все участники тендера знают, что зафиксирована команда «не менее чем»; и эта команда будет спрашиваться; и эту команду попросили предъявить; и каждому из членов этой команды будут задавать предметные вопросы — то вероятность, что кто-то упадёт по цене x2, становится ниже.

Не буду изменять традиции — со всеми согласна :).

Мы с заказчиком дружим и с маркетингом дружим. Поначалу, да, были какие-то контры: у них свои KPI, у нас свои. Но подружились, потому что поняли, что без этого никак. Поэтому идём в тендере бок о бок от начала формирования ТЗ, и когда проводим переторжки.

Присутствуем на всех встречах, чтобы чётко понимать: что за тендер, как он проводится, какие участники?

Стараемся, чтобы не было недопонимания. А если бывают совсем крайние случаи, есть тендерный комитет, который решит все споры и проблемы.

К счастью, работаю сейчас в компании, в которой процесс взаимодействия по тендерным процедурам с закупками у маркетинга построен достаточно прозрачно и хорошо.

Со стороны закупок есть понимание того, какие каналы они торгуют, и в каких процедурах участвуют. А если они что-то не понимают, то желание понять это и задачи бизнеса всё-таки превалируют над желанием выторговать минимальную цену.

Наш маркетинг также очень жёстко управляет всеми этапами тендера до момента начала торгов, комиссий и цен. Агентства, которые готовы люто демпинговать и ничего из себя не представляют, просто не дотянут до финального этапа.

Так как я ещё работал достаточно долго в агентстве — я понимаю, о чём говорили коллеги по поводу скидок на Яндекс. Поэтому сейчас в диджитал-тендерах мы не ждём от агентств демпинга по площадкам, на которых клиентских скидок нет.

Потому что в ином случае может прийти не та команда, которая сможет нас полностью удовлетворять. Мы не готовы её менять через 3-4-5 месяцев — это всегда болезненная процедура.

Как вы считаете, как часто в целом на рынке нужно проводить тендеры? Думаю, очень многие сталкивались с тем, что клиент работает с агентством, всё хорошо. Но в итоге нужно проводить тендер раз в год. Вот как бы вы делали?

Мы сейчас все тендеры проводим минимум на 24 месяца. Ежегодный тендер это больно, потому что подрядчика нужно обучить.

Диджитальная стратегия Ленты не супер-медийная, она больше про перформанс или брендформанс: тут важна экспертиза агентства и уже накопленный опыт агентской команды по нашим рекламным кампаниям, которых достаточно много.

Тендерная процедура готовится месяц-полтора-два. Потом мы выбираем агентство, торгуемся. Сейчас переторжек у нас не так много, но всё равно это занимает 3-4 месяца. Потом 3 месяца на обучение друг друга. И если закладываться в рамках года, то 3 месяца остаётся на нормальную работу.

Спасибо. Конечно, в целом хотелось бы, чтобы клиенты проводили тендеры не раз в год.

Нам бы, например, понравилось, если бы вы делали что-нибудь типа 2 + 1.

Ну вот у нас сейчас 1 + 1.

2 + 1 тоже нормальная история. Просто 22-й год показал, что вроде как нужно было провести тендер.

Никто не хотел, потому что не было ресурса и были опасения, что мы завязнем. Но все также понимали, что у агентств нет тех условий от площадок, которые были в 21-м и 20-м годах.

В любом случае, 2 — уже хорошо.

Потому что у нас зеркальная ситуация: сама подготовка тендера, особенно если это не продление, а клиент с рынка, стоит дофига. И первые несколько месяцев работы это тоже всегда дополнительные затраты на налаживание процесса.

Два хорошо, но не всегда можно.

Если у тебя тендер отыгран на два года, но агентство не тянет, значит будет ещё один тендер. Поэтому мы тоже вышли на два года, причём постарались распараллелить разные каналы в разные годы.

Здесь получается такая странная история. Участвовали пять агентств в тендере. Убились, сделали качественные тендерные презентации, всё собрали, дали условия. Есть первый победитель, есть второй, есть третий, условный запасной и запасной к запасному.

И кроме текущего партнёра (победителя), какова мотивация у остальных четырёх агентств снова дать тебе хорошие рыночные условия следующий год — то есть, на год №2?

Те, у кого в информации тендерного департамента было написано, что они «игрок номер два», условия, конечно же, дадут. Потому что понимают, что смогут что-то получить. Остальные — вряд ли. А у нас в компании есть базовое правило, что если в тендере участвует меньше пяти игроков, то это не тендер.

В итоге мы для себя остановились на том, что если рынок без турбулентности, мы проводим тендер на два года. Если же мы знаем, что условия следующего года будут отличаться принципиально — к сожалению, нет альтернатив, и мы делаем годовые тендеры.

Хороший комментарий от Саши, что если агентство не тянет, то запускается тендер.

Часто де-юре можно понять, что агентство типа «не тянет», потому что в индустрии до сих пор встречается фишка, когда на перформанс-контракт прописываются KPI на год или два вперёд.

То есть, мы все понимаем, что живём в рамках турбулентного аукциона. Но в контрактных обязательствах прописан такой-то CPO.

Я считаю, что эту практику нужно абсолютно искоренять, потому что это портит всем жизнь и добавляет необходимость доказывать то, что ты не олень, а просто вот такая сейчас ситуация на рынке.

Это избавляет, опять же, уважаемого клиента от необходимости вести какие-то внутренние дискуссии о том, нужно запускать тендер или нет? Потому что, смотрите, вроде как бизнес нормально себя чувствует, но формально KPI не выполняются!

Хочу добавить про тендеры в целом, не только про маркетинговые.

Мы проводим тендер на следующий год, если понимаем, что в этом году ТЗ было сыроватое или хотим учесть какие-то ошибки.

И на следующий год мы идём с новыми требованиями, улучшенными для нас, а может быть, и для рынка. Вот так ещё бывает.

Нестабильность рыночной ситуации и её влияние на деловые отношения

Вы знаете, коллеги, когда мы действительно прописываем показатели на год или два вперёд, это в итоге становится прекрасным критерием для того, чтобы поменять агентство.

Я сталкивалась, и думаю, что мы все здесь сталкивались с тем, что бывает такое:

В итоге мы заявленного бюджета не видим, а условия прописаны. Как в таких ситуациях поступать — непонятно.

Ты приходишь, пытаешься как-то прояснить этот вопрос, и тебя сразу же тыкают в то, что есть второе агентство-победитель. Что-то не нравится? Мы пойдём к ним.

И в надежде на эти хорошие бюджеты ты продолжаешь работать и ждёшь.

Про «два года» и что делать, если есть волатильность. Попробую донести мысль в немного романтичном ключе.

С «поставщиком» можно вести себя по разному. Ты обозначил цену за 200 тонн цемента. Потом сказал — ой, ты знаешь, на самом деле мне надо 50 тонн. Конечно, это те взаимоотношения, которые должны привести через год к переторжкам и поиску — кто ещё подешевле?

Если же тендер сделан так, как говорил Саша — вдумчиво и заранее проработан — то ищется не поставщик, а партнер. А партнёрство нельзя начинать с обмана с той или другой стороны. Если один партнёр понимает, что реальный заказ 50 тонн, то не надо рисовать 200.

По итогу года, если выбран именно партнёр и отношения с ним выстроены, то с партнёром всегда можно договориться на следующий период.

Саша, а ты замечал, что если на переговорах тебя назвали партнёром, значит, точно натянут?

Мы все живём в рамках процедур. И когда я говорю, что процедуры надо выстраивать корректным образом и заранее, я не лукавлю и не говорю, что это простой процесс.

И если команда маркетинга действительно хочет выбрать партнёра, то в любом случае у нас всех есть одна очень важная задача. Мы должны не только сделать прозрачный тендер, но этот тендер должен внутри считываться как прозрачный.

Поэтому мы зачастую хотим улучшить многие процессы, но это нереалистично ввиду человеческого фактора и того, что всегда есть сомнения в прозрачности. Все люди, занимающиеся закупками нестандартных материалов, будут получать вопросы про непрозрачность.

Если приходит проверяющий и видит тендер на 200 тонн цемента, в котором желаемая рыночная цена была 100 рублей за тонну, и поставщик такую цену дал — вопросов нет.

Если приходит проверяющий и задаёт такие же вопросы про перформанс, сначала он ничего не поймёт. А потом сделает вывод, что ты не прав. Потому что если он что-то не понял, это означает, что у тебя что-то непрозрачно.

Мы несколько лет объясняли закупкам, почему не можем назвать цену в перформе. Кабинеты открыты, всё прозрачно. Сколько это стоит? Так это не работает, тут аукцион.

Если я правильно всех слышу, то речь сейчас идёт только о том, что мы [закупки или маркетинг] прекрасно знаем, что у нас будут маленькие бюджеты и просто об этом умалчиваем, верно?

Имеет смысл хотя бы немного поговорить о том, как быть агентствам, если принять тот факт, что иногда сам клиент не может спрогнозировать резкий обвал бюджета.

Этот вопрос, пожалуй, для меня посложнее, чем то, когда ты имеешь дело просто с не совсем честным или вынужденным быть нечестным клиентом.

У Яндекса давно были накопительные шкалы, и ничто не мешает договариваться с агентством о накопительных условиях. Если бюджет 100 миллионов, условия одни. Дойдём до 200 — будут другие. Велосипед уже изобрели, его надо просто взять, скопировать, и вот у нас есть велосипед на непредсказуемый бюджет.

Был вопрос не только про бюджеты, а и про коммуникацию — когда ты пытаешься поговорить о заявленных ранее бюджетах, очень часто тебе показывают дополнительное соглашение.

То есть, агентство пытается выйти на некое обсуждение, и его не получается, потому что другая сторона прикрывается бумажкой.

Здесь я, наверное, соглашусь с романтичным комментарием. Очень важно ещё на старте понимать, с кем ты имеешь дело. Потому что у всех бизнесов есть определённая репутация в определённых каналах. И опытные агентства хорошо знают, в каком случае им будут совать в лицо бумажку, а в каком вряд ли.

Ещё раз скажу: желательно знать рынок; знать, кто перед вами находится; что за закупщик с вами работает. Может быть, там изменилась закупочная команда вообще: пришли некомпетентные люди и суют вам бумажку. Это действительно часто происходит в компаниях с большим штатом закупщиков.

Очень часто во время проведения тендера клиенты отдают один канал в одно агентство, второй канал — в другое.

Нам, как агентствам, было бы проще (и эффективнее для клиентов) управлять общими инвестициями.

А ещё хочется понять, какие есть опасения у клиентов. Потому что агентства, которые кредитуют клиента, тоже сильно рискуют.

Думаю, что данная практика, слава Богу, отмирает.

Есть деление условного низа и верха воронки. И действительно здорово, когда это всё находится в одних руках. Потому что здесь можно и атрибуцию нормально настроить, и как бы грамотнее управлять всем медиамиксом. Мне кажется, что большая часть рынка это начинает понимать.

Если же по тем или иным причинам этого не происходит — в принципе, тоже не проблема. Мы, как сервисные компании, должны уметь между собой договариваться.

Резюме: действительно здорово, когда весь диджитал ведет одна большая, крутая, сильная команда. Кратно больше плюсов для самого клиента.

Если работают две команды хотя бы на уровне воронок (а не каналов, перемешанных по всем воронкам) — тоже нормально, но не так круто. Самому же клиенту сложнее менеджерить это всё. И часто сквозную аналитику в таком случае построить не всегда удаётся.

Такого дробления я тоже очень давно не видела. У нас его тоже нет. Хотя у нас до недавнего времени были просто разделены два канала: условно, Mobile и Performance, которые вели агентства.

В прошлом году у нас был прицел на одно агентство: было два лота внутри одного тендера. Выбрали всё же два с мотивацией «никто не может нас надуть» — мол, если перформанс скажет, что показатели не выполняются, потому что с рынком что-то не так, а мобайл в это время идёт хорошо, то мы ответим «с мобайлом же всё нормально!». Это так не сработало.

Поэтому подтверждаю, что мы идём сейчас в тендер, в котором рассчитываем всё-таки найти единое агентство под весь перформанс полностью.

Но здесь есть ещё такой момент: когда ты видишь, что предложение от агентства, которое потенциально может быть победителем и в перформансе, и в мобайле, адекватное — существует очень большой соблазн прогибать его, говоря, что «мы можем отдать вам комплекс на обслуживание, но сделайте скидку, потому что если брать других участников раздельно на каждое направление, то они каждый по отдельности дали более приятные цены».

Такая логика на рынке ещё есть, это не полный анахронизм. Хотя мы уже от этой логики ушли.

Я очень много рассказывал про синергию (что хорошо, когда всё сосредоточено в одних грамотных руках), когда работал на агентской стороне.

Просто ещё ни разу её не видел :).

Вы можете выбрать духовку и варочную поверхность одного производителя, чтобы они лучше коннектились между собой. Либо можете выбрать лучшую модель среди духовок и лучшую модель среди варочных поверхностей.

При прочих равных условиях я лучше отдам всё в одни руки.

А если есть:

Поэтому для нас в первую очередь важно качество предложения по конкретному лоту. Синергия, единое окно — это вторичный фактор.

Конечно же, нам, как клиенту, менеджерить потом разные агентства в течение года — это геморрой. Но мы отвечаем на вопрос: эта разница в качестве стоит геморроя или нет?

Около пятнадцати лет, когда я делал один из первых ремонтов, я стал давать рабочим указания через голову прораба — и автоматически сам стал прорабом. Получилось хреново. Соответственно, то же самое получается с управлением каналами.

В крупноблочном планировании это зачастую рационально: ты получишь продукт лучше. А на уровне микроменеджмента да, крайне маловероятно, что у тебя получится лучше сменеджерить что-нибудь, чем у специализированной команды в агентстве.

Поэтому важна экспертиза на стороне клиента. Если у тебя есть сотрудники, которые понимают каналы и нормально заменеджерят разные агентства — то без проблем.

А если ты понимаешь, что у тебя руководители проектов максимально используют агентскую экспертизу (у них самих нет нужного бэкграунда), тогда раскладывать яйца по разным корзинам нет смысла.

А почему маркдиры боятся складывать все яйца в одну корзину? Чего вы боитесь? Если я буду плохо себя вести, вы меня выкинете из любой половины корзины, и всё.

А вот вы мне в этот момент должны за три месяца, потому что отсрочка. Да это мне должно быть дико страшно, учитывая сколько в каждый момент времени денег у меня в кредиторке.

Давайте отвечу я.

А что мы скажем другим агентствам? Почему это вы? Другие компании тоже могут и хотят.

Консолидация всего у одного агентства, наверное, не даёт участникам рынка возможности поучаствовать в конкуренции.

Я имею ввиду ситуацию, в которой мы выиграли, условно, оба тендера на два канала.

Я не имею в виду объединение тендеров, просто разрешите нам участвовать и там, и там. Но если мы активно пойдём в такие истории, то всё равно будем сталкиваться с сопротивлением, даже если объективно выиграем все каналы.

У нас по этому поводу были прецеденты, и не только в маркетинге. Кто-то выигрывает все объёмы, радуется, а потом сдувается.

И до этого говорилось, что мы долго проводим тендер, долго заключаем контракт, потом знакомимся, притираемся и тут облом.

Конечно, мы подстилаем соломку, выбираем резервиста, это тоже всё не очень быстро.

Если партнёр уже проверенный — тут, наверное, вопросов нет. А вот кто-то новенький, с горящими глазами и на всё согласный — в этом случае тяжеловато и рискованно отдать всё.

Мы пробовали в прошлом году найти агентства, которые хорошо умеют делать всё. Но на тот момент это выглядело так: перформанс крутой и шикарный, а медийка дико слабая. Или наоборот.

Может быть, к сегодняшнему моменту что-то изменилось и имеет смысл параллелить такие процессы. Но в прошлом году это, к сожалению, не дало эффект.

Мы делим каналы. Например, есть Лента офлайн и Лента онлайн. И в явном виде мы делим, собственно, веб.

У нас веб и медиа-перформанс в одном агентстве. И будет в одном агентстве.

Если мы будем говорить о том, что нам глобально как-то нужно для Ленты качать ещё мобильный перформанс, — скорее всего, мы будем смотреть новых подрядчиков, потому что тут нужна специфическая экспертиза.

Просто 80% рынка — ты удивишься — торгуют диджитал-медиа (OLV) вместе с телеком.

У нас OLV находится вместе с телеком. Синергии я и моя команда не видим.

Есть красивая фраза про Total Video Approach, но кто-то из вас видел какие-нибудь отчёты или агрегированные рейтинги которые показывали бы синергию?

Кажется, что нет. Есть просто отторгованные условия в одном агентстве с телеком и OLV. При этом у нас диджитальное агентство может запускать OLV-кампании и, скорее всего, мы придем к тому, что OLV перейдет перейдет в диджитальный тендер. Вот и всё.

Почему из тендеров не убрать требования по цене? Есть же такая вещь, как продуктовый маркетинг, есть гипотезы, которые быстро проверяются, есть результаты. Это вопрос всем участникам дискуссии.

Это ты хорошо попал. К сожалению, отдел закупок даже в крупной компании и при работе с миллиардными бюджетами не может сказать — да фиг с этой ценой.

У отдела закупок и агентства есть конфликт интересов. Мы [агентство] хотим подороже. А отдел закупок хочет подешевле.

Есть старый американский кейс, что печеньки у детей без ценника продаются дороже. А клиент не хочет дороже. Он хочет эффективно.

Я как-то на одном тендере видел разницу в цене по ОLV в два конца. Просто один из участников охренел — других объяснений не могу найти.

Если мы убираем цену, то извините, но никакое качество планирования два конца цены не переплюнет. Какая бы замечательная команда не делала это планирование.

Я своим ребятам в MGCom объясняю, что мы играем в высшей лиге. Представь себе чемпионат мира, и у тебя финальный забег на стометровку. Там все участники пробегают эту дистанцию в периоде между 9,7 и 9,9 секундами.

Если по качеству разница небольшая, и кто-то вдруг умеет что-то делать намного дешевле, то это переплёвывает разницу в качестве. А чаще наоборот.

Вы же не знаете, кто что умеет, пока он это не сделал. В тендере этого не узнать.

Ну люди не в лесу живут. Мы уже говорили про насмотренность и про понимание рынка.

Просто должна быть матрица, которая понятна всем участникам этого прекрасного мероприятия. Вес цены x, вес экспертизы y, вес команды z. И это всё должно ещё как-то быть декомпозировано: что подразумевается под ценой, экспертизой и т.д. и т.п.

И желательно, чтобы, конечно, цена была не 50%+; а, например, чтобы вес факторов был где-то 33-33-33, чтобы был понятный баланс. Но по факту мы такое видим нечасто.

Чего ещё хочется? Понятной, прозрачной схемы мотивации для агентства. Можно иметь морковку и сзади, и спереди.

И третье: хочется убрать именно из перформанс-тендеров юридическую фиксацию каких-то абсолютов тех или иных KPI.

Нельзя пригвоздить CPO, DRR и другие показатели на полгода или год вперёд, это сюр. А дальше приходить и мочить за это агентство. Вы можете как клиент, как рекламодатель, инвестировать время, потраченное на мочилово агентства за пункты в контракте, во что-то более полезное.

Если вам интересны материалы про взаимодействие заказчика и подрядчика — подписывайтесь на телеграм-канал «Рейтинга Рунета», мы много об этом пишем и снимаем видео.