Как работать с проектами от крупных заказчиков, чтобы в итоге запустить классный продукт и не утонуть в правках

Инструкция по разматыванию клубочка согласователей.

Привет! Это Саша Свердловская, сооснователь и руководитель продакшена студии Tetraform. Мы специализируемся на кастомных продуктах для разных типов бизнеса: от онлайн-образования до финтеха. Кастом — это всегда история про потребности, которые не удается закрыть готовыми решениями. За дизайном и разработкой таких продуктов обычно обращается крупный бизнес. Работать с такими заказчиками сложно и интересно одновременно.

В этой статье я систематизировала и описала подход нашей студии к работе с крупными заказчиками. Вы поймёте, как выстроить процессы, если ваш проект должны согласовать целые отделы и подразделения внутри компании заказчика. И как действовать, если с разных и, порой, неожиданных сторон кто-то хочет повлиять на общий вижн вашего проекта.

Думаю, что такой подход может помочь тем, кто работает на аутсорсе, и тем, кто запускает продукты внутри больших компаний.

Помните эти мемасы про тонны правок из-за того, что коту заказчика зелёный показался недостаточно продающим цветом? Есть стереотип, что такие ситуации возникают только в проектах с микробизнесом. И я раньше тоже была ему подвержена. Казалось, что если долго совершенствовать портфолио и выходить на крупные проекты, таких моментов станет меньше.

Сторона заказчика на крупном проекте — это всё те же люди со своими задачами, интересами, проблемами и предыдущим опытом. Но теперь их ещё и много. И каждый из них смотрит на проект через призму своей ответственности и метрик. Ваша задача теперь состоит не только в том, чтобы выполнить свою работу, но и в том, чтобы помочь команде заказчика сформировать общий взгляд на продукт.

А для этого вам сначала нужно погрузиться в ИХ контекст: провести исследование не только целевой аудитории продукта, но и процессов, происходящих внутри компании.

Перед тем, как перейти к каким-то практическим советам, давайте немного сравняем контекст, чтобы говорить на одном языке. То есть пройдёмся по терминологии из сферы менеджмента.

Стейкхолдер — это заинтересованная сторона. Стейкхолдером может быть команда, или отдельный человек внутри неё. А еще стейкхолдерами могут быть сторонние организации. Но это уже детали-детали.

Принимать решение всем отделом очень сложно, поэтому в проекте всегда должно быть лицо, принимающее решение за всю команду (ЛПР). Это может быть человек, который выделил финансирование на проект или просто заинтересован в нём больше остальных. Сторона заказчика должна выбрать его единогласно и ещё на самом старте проекта, иначе дальше всё сильно усложнится. Если выбрать не могут — нужно помочь.

Кроме ЛПРов есть еще ЛВРы — лица, влияющие на решение. Они тоже заинтересованы в проекте, их мнение часто учитывается подрядчиками и ЛПРами, но не является решающим.

К ЛВРам можно и даже нужно прислушиваться. От них можно узнать про все ограничения, получить дополнительные материалы и ценные идеи по улучшению визуала и функционала. А ещё эти люди в будущем смогут продвинуть продукт, став его амбассадорами.

Общение с как с ЛПРами, так и с ЛВРами следует систематизировать. Расскажу как.

Если вы понимаете, что в проект вовлечено много людей, и вы физически не можете удержать все имена и должности в уме, составьте карту. На ней отметьте всех существующих и потенциальных стейкхолдеров и отразите их взаимоотношения друг с другом.

Чтобы это предотвратить, нужно просчитать риски и заранее пообщаться со всеми потенциально заинтересованными сторонами.

Сперва можно задать вопросы и уточнить детали взаимоотношений между подразделениями у людей, с которыми начали коммуникацию на старте. Дополнительный бонус такого подхода: заказчики почувствуют, что вы искренне заинтересованы в успешной реализации проекта и заранее просчитываете все варианты развития событий. Это переводит вас с уровня подрядчика на уровень партнёра в их глазах.

Далее можно изучить раздел сайта компании-заказчика, посмотреть в открытых источниках или запросить список подразделений и их руководителей. Пройдитесь по структуре компании в целом, выпишите всё важное, что потенциально может пригодиться.

Что обычно фиксируем мы:

• Название подразделения и возможную зону ответственности;
• ФИО руководителя и его заместителей;
• Точное название должности;
• С какими подразделениями и сотрудниками есть пересечения или взаимосвязи;
• В каких случаях может понадобиться помощь;
• Какие возможности могут открыться, если пообщаться с этими людьми.

Создавая карту стейкхолдеров, мы выдвигаем гипотезы и представляем разные варианты развития событий. В какой ситуации нам может понадобиться этот контакт? На что он может повлиять? Что придётся согласовывать с ним?

Когда собран большой пласт информации, начинаем выстраивать иерархию, чтобы понять, за кем же всё-таки будет финальное решение. Получившуюся карту согласовываем с командой заказчика и ещё раз финально у них уточняем, к кому и в каких случаях мы можем обратиться за деталями или согласованиями. Например, фиксируем, что Tone Of Voice проекта следует согласовывать с Отделом коммуникаций.

Расскажу, каких правил мы придерживаемся на таких собеседованиях.

Совет 1: приходите с белым флагом

Научиться выстраивать партнёрские отношения с ЛПРами критически важно для проекта. Всегда держите в голове, что эти люди — эксперты в своем деле. Да, они могут не всё понимать в вашей работе, но отлично разбираются в своей. Придите к ним с открытым сердцем.

Первым делом искренне поинтересуйтесь, какие проблемы сейчас есть в их сфере ответственности. Ничего страшного, даже если разговор выйдет за рамки проекта. Такие беседы могут дать много информации для дальнейших размышлений. Узнайте, как ваш проект может помочь в их работе.

Вот увидите, лёд растает, когда ЛПР увидит вашу искреннюю человеческую заинтересованность его проблемами и задачами.

Совет 2: не превращайтесь в сову

Если ЛПРов несколько, появляется ещё одна важная задача: не стать совой, которая носится от одного человека к другому и передаёт все пожелания. Такое поведение никак не приблизит вас к статусу партнёра, а скорее вернёт в ранг обычного подрядчика.

Фиксируйте мнения, вопросы, возражения, но не допускайте ситуаций, когда один человек просто отменяет решения другого. Назначайте созвоны для синхронизации, станьте модератором этих встреч. Добивайтесь того, чтобы решение было принято совместно и единогласно.

Совет 3: регулярно выравнивайте контекст

Когда вам нужно собрать несколько представителей стороны заказчика, чтобы обсудить или согласовать с ними какие-то этапы, не забывайте выравнивать с ними общий контекст. Это вы погружены в проект на все 100%, а для них он скорее всего просто идёт фоном.

Поэтому потратьте небольшую часть каждой встречи на то, чтобы:

• Убедиться, что все участники знают роли и зоны ответственности друг друга или познакомить их между собой;
• Ещё раз погрузить всех в общий контекст: что это за проект, какие у него цели и задачи, что сейчас происходит на проекте. Покажите общий таймлайн разработки;
• Объяснить цель встречи, и какие результаты от неё вы ожидаете
• Рассказать про тайминг и структуру обсуждения, чтобы все поняли, когда нужно просто послушать, а когда обмениваться мнениями.

Совет 4: фиксируйте все детали

Во время основной части встречи встречи фиксируйте все ключевые моменты: апдейты, идеи, мнения, решения. Текстовые расшифровки встреч помогут, если кто-то из команды заказчика что-то забудет или решит в последний момент всё изменить.

Совет 5: аккуратно работайте с возражениями и чужими идеями

Если кто-то на встрече начнёт критиковать ваше решение, не «вставайте в позу», а уточняйте, что конкретно вызывает опасения. Возможно, у вас получится закрыть эти возражения в рамках встречи. Если вы всё-таки где-то ошиблись, а доводы заказчика разумны, возьмите паузу на доработку вашего решения. Насколько позволяют рамки проекта, конечно.

Зафиксируйте,возьмите в проработку, скажите, что вернётесь с ответом позже. Так вы сохраните тайминг и направление встречи.

Обсудите идею внутри команды. Если всё-таки внедрить идею не получится, на следующей встрече объясните, почему.

Совет 6: контролируйте все процессы

Менеджерите все процессы внутри проекта не только на своей стороне, но и на стороне заказчика: высылайте фоллоу-апы, назначайте дедлайны по принятию решения, отправке материалов и согласованию каких-то этапов.

Выстраивать прозрачные и предсказуемые для заказчиков процессы — это почти искусство, но им можно и нужно овладеть.

Совет 7: не пропадайте

ЛПРы всегда должны понимать, что происходит на проекте. Даже если не могут выходить с вами на регулярные встречи. Договоритесь на берегу, как экологично выстроить взаимодействие. Доносите до них все апдейты через согласованные канады: назначайте короткие созвоны, пишите подробные сообщения и имейлы, записывайте скринкасты и так далее.

Самый главный совет — не становитесь просто инструментом в руках заказчика. Постарайтесь стать партнёром — надежным и понимающим. И тогда вас будут любить и приглашать на новые интересные проекты.

Будьте готовы к тому, что «коннект» установится не сразу. На этой могут уйти месяцы, много нервов и десятки встреч. Но только так можно создать что-то по-настоящему крутое и решающее конкретные проблемы пользователей и бизнеса. Что-то, чем вы точно будете гордиться и с удовольствием добавите в портфолио.