Кейс-менеджмент: как построить креативный бизнес, который по цене и качеству обойдет 95% конкурентов?

Мы все много слышали о том, что творчество невозможно формализовать. Что творческие, креативные, экспертные, высокотехнологичные услуги – это искусство, которое требует таланта. Как можно говорить об эффективности искусства? Разве можно даже думать о том, чтобы креативную деятельность поставить на поток?

Руководители креативных компаний знают о сложностях построения их бизнеса. Студии дизайна и веб-разработки, юридические и digital-агентства, консалтинговые и проектные организации, единичные и наукоемкие производства – часто их творческий потенциал полностью опирается на экспертов, руководителей проектов. Причина состоит в том, что каждый следующий заказ отличается от предыдущих, поэтому следовать классической стратегии разделения труда на основе бизнес-процессов невозможно.

Зависимость креативного бизнеса от экспертов имеет последствия. В такой организации сложно устанавливать корпоративные стандарты качества, поскольку качество выполнения заказа сильно зависит от сильных и слабых сторон ответственного за заказ. Можно сказать, что каждый руководитель проекта имеет собственный уникальный продукт, несмотря на попытки корпоративного обучения и контроля. Именно поэтому опытные заказчики креативных продуктов предпочитают работать не с компаниями, а с конкретными проверенными специалистами. Пациенты в поликлинике предпочитают определенного врача, который им понравился, заказчики рекламы – проверенных дизайнеров. Это, в свою очередь, приводит к сложностям управления брендом креативной организации, которая, несмотря на значительные усилия руководства, продолжает напоминать фриланс-биржу.

В классическом производстве масштабирование сопровождается увеличением глубины разделения труда, что позволяет достичь огромного соотношения цена-качество. Именно массовое производство в 20 веке изменило стиль жизни. В креативной же организации большинство руководителей с трудом понимает, по каким принципам осуществлять разделение труда. Руководители хватаются за любые проекты, стараются выкладываться по полной, однако к существенному росту конкурентоспособности это не приводит. Масштабирование идет по пути простого увеличения числа экспертов- руководителей проектов. Небольшие организации и даже талантливые фрилансеры легко могут конкурировать с крупными организациями. Барьер входа в отрасль оказываться очень низким, а конкуренция быстро растет, требуя еще большего увеличения рекламного бюджета.

Любой творческий работник не занимается «творчеством вообще», а занимается конкретным направлением, например джазом или живописью. Это первый его архитектурный выбор. Далее, исполнитель джаза может предпочитать выступать только на частных корпоративах. Это второй архитектурный выбор. На основе набора таких решений организуется профессиональная деятельность творческого человека. Как видим, «художники» вовсе не чужды наведению порядка в своей деятельности.

Такой порядок необходим и креативной организации, если она хочет использовать возможности, которые дает массовое производство. Однако, в отличие от классического завода, креативная организация не может опираться на бизнес-процессы. Вводные для выполнения каждого заказа глубоко индивидуальны. Заказ для художника может содержать уникальную комбинацию требований по содержанию, композиции картины и цветовым оттенкам. Каждый пациент поликлиники имеет индивидуальный набор симптомов и противопоказаний, заказчики программного обеспечения ожидают, что оно будет встраиваться в их уникальную инфраструктуру. Каждый такой заказ требует существенного индивидуального внимания. Именно поэтому организации привыкли выполнять такие заказы в формате проектов.

Проекты имеют тот недостаток, что организация каждого из них слишком отличается от других. Наработки тесно привязаны к конкретному проекту, а для использования в других проектах требуют существенной адаптации (чаще даже проще не адаптировать, а сделать заново). Это контрастирует с массовым производством, в котором опыт функционирования бизнес-процесса в прошлом немедленно применим для развития этого бизнес-процесса в будущем, поэтому эффективность бизнес-процессов быстро растет, а их стабильность позволяет осуществлять глубокую автоматизацию.

В креативных областях можно использовать все преимущества массового производства. Для этого необходимо опираться не на бизнес-процессы, а на «кейсы» – обобщение бизнес-процессов. Методология управления кейсами называется «Кейс-менеджмент». Построение архитектуры организации, на которую опирается кейс-менеджмент, ничем не отличается от построения архитектуры для управления бизнес-процессами.

Цикл управления кейсом осуществляется по сокращенному циклу Бойда или Л-диаграмме:

1. Сбор вводной информации

Сбор требований, условий и ограничений от заказчика и из других источников. Для этого организация для каждого продукта разрабатывает систему инструментов для сбора и подтверждения информации - формы брифов, методики интервью, изготовление прототипов, системы мониторинга и т.п.

В цикле Бойда этому этапу соответствует “Наблюдение”.

2. Анализ вводной информации.

На этом этапе организация трансформирует полученные от заказчика требования, условия и ограничения в требования к результату выполнения конкретного заказа. Для формализации требований организация разрабатывает стандартизированные формы для каждого продукта.

В цикле Бойда этому этапу соответствуют “Ориентация”.

3. Последовательное принятие проектных и плановых решений для кейса и их реализация.

В цикле Бойда этому этапу соответствуют два: решение и действие. На самом деле, это тоже один шаг. В организациях с проработанной архитектурой принятое решение или план будут гарантированно выполнены в запланированный срок. Это реалистичное, достижимое предположение. Если в вашей организации это не так, если необходим интенсивный контроль выполнения задач, то это связано либо с архитектурными проблемами организации (решается проработкой продукта и архитектуры), либо с личностными проблемами сотрудников (решаются коучингом или психотерапией).

Для любого кейса цикл управления может повторяться множество раз, с каждым разом уточняя вводную информацию и проектные решения.

В классической ситуации, когда выполнение заказа организует один руководитель проекта, имеется только один кейс, а цикл управления им хорошо знаком, как “водопадная модель”. Гибкие методологии управления проектами отличаются тем, что выполнение заказа разбивается командой на систему параллельных взаимодействующих кейсов, однако цикл управления ими остается одним для всей системы. В кейс-менеджменте система параллельных взаимодействующих кейсов заранее разрабатывается для каждого продукта и используется для выполнения всех соответствующих заказов.

Например, упрощенный типовой девелоперский проект может состоять из следующих параллельно управляющихся взаимодействующих кейсов:

● Управление финансово-экономическими показателями проекта

● Управление проектированием и строительством здания

● Управление инфраструктурой здания

Работая параллельно, эти кейсы одновременно проходят один и тот же цикл управления, обмениваясь информацией об ограничениях и проектных решениях. Таким образом происходит согласование различных аспектов заказа и его выполнение.

Бизнес-процесс является разновидностью кейса, в котором уникальность (изменчивость вводных условий, обстоятельств и ограничений) сведена почти к нулю. Управление бизнес-процессом состоит, по сути, из идентификации запускающего события и инициации стандартного плана бизнес-процесса. Для кейса объем управления существенно больше.

Бизнес-процесс проектируется только в первый раз. Созданный план выполнения бизнес-процесса сохраняется и повторно используется для выполнения всех последующих заявок. Кейсы тоже проектируются вначале полностью и тоже сохраняются, но не целиком, а отдельными частями, которые используются при проектировании следующих кейсов.

Если нужный элемент в базе знаний отсутствует, то выполняется его проектирование, однако в целом работа по проектированию в системе кейс-менеджмента требует существенно меньше трудозатрат, чем в проектах.

Многие руководители креативных организаций осознают важность базы знаний. Консультанты сохраняют разработанные документы, для того чтобы обратиться к ним в других проектах; программисты сохраняют модули для повторного использования; строители сохраняют проверенные проектные решения; врачи – протоколы диагностики и лечения. Такие базы знаний критически важны для конкурентоспособности.

Во многих организациях такие базы знаний играют лишь вспомогательную роль. Причина в сложности сопоставления решений из разных проектов. Организациям приходится очень внимательно следить, что они в нее добавляют – в противном случае база может превратиться в свалку частных решений, по большей части бесполезных. Польза от такой базы знаний невелика.

Решение этой проблемы состоит в проработке продукта и соответствующей ему архитектуры организации. Если это сделано правильно, то любой кейс может быть разделен на модули так, что они могут быть эффективно и безшовно состыкованы для выполнения последующих заказов. Только в этом случае база знаний кейс-менеджмента оказывается ключевым преимуществом организации и позволяет превратить ее в творческий, креативный или наукоемкий завод с высочайшим соотношением цена-качество.

В индустрии услуг, единичных или наукоемких производств невозможно опираться на бизнес-процессы, а более общая методология кейс-менеджмента еще малоизвестна. Это заставляет многих руководителей смириться с неизбежностью «творческого хаоса» в их организациях. Однако используя кейс-менеджмент навести порядок в таких организациях вполне возможно.

Руководители, которые внедрят кейс-менеджмент первыми, в условиях дефицита информации по этой методологии получат огромное конкурентное преимущество. Для быстрого построения эффективной креативной организации рекомендую с самого начала отказаться от традиционной идеи хвататься за любые проекты: при таком подходе сложно построить прозрачную архитектуру организации, накопить эффективную базу знаний и достичь высокой конкурентоспособности. Вместо этого можно, например, использовать следующую стратегию:

1. Выбрать узкую нишу, сделать для нее минимально жизнеспособный продукт (MVP) и соответствующую архитектуру бизнеса. В креативном бизнесе обычно огромное количество целевых аудиторий и много способов сделать ту же работу: стилей, инструментов, методик, и т.п., Если это разнообразие не ограничить искусственно, то

● Эффективность базы знаний, которая определяет конкурентоспособность, будет расти очень медленно, поскольку повторяемость проектов низка.

● Остается много ручного труда - из-за разношерстности проектов автоматизация бизнеса возможно лишь самая поверхностная

● Огромное пространство выбора провоцирует конфликты в команде - куда идти и как развиваться, что тормозит бизнес.

Именно узкая ниша позволяет резко сократить проблему выбора и решить связанные с ним проблемы на старте креативного бизнеса.

2. Развивать продукт и архитектуру, стать главным игроком в этой нише и за счет этого масштабировать бизнес.

Большинство креативных бизнесов на старте пытаются хвататься за любые проекты, надеясь на свой талант и удачу. На рынке они сталкиваются с тысячами таких же самонадеянных бизнесов, развитие которых напоминает игру в рулетку. Фокусируясь вместо этого на узкой нише и используя кейс-менеджмент, вы получаете возможность надеяться не на талант, не на удачу, а на систему. Систему разделения труда, систему автоматизации взаимодействия и базы знаний и проектирования. Это позволит быстро превзойти конкурентов по соотношению цена-качество. На этом этапе важно стать первым или одним из первых на рынке в узкой нише. При этом условии этап 3 (расширение спектра услуг) выполнить проще.

3. Последовательно расширять спектр своих услуг и осуществить дальнейшее масштабирование. При этом бизнес последовательно добивается первого места в новых услугах, опираясь на высокую репутацию, достигнутую в выбранной нише на 2 этапе. Проще всего развивать новые услуги, ориентируясь на потребности своей текущей целевой аудитории. Поскольку ее ценности, приоритеты остаются неизменными, то остается неизменной и верхнеуровневая архитектура бизнеса, а барьер внедрения этих услуг оказывается сниженным.

4. Когда мы полностью закрыли релевантные потребности целевой аудитории, можно переходить к смежным целевым аудиториям. Затраты на развитие архитектуры бизнеса при таком развитии возрастут, поскольку будет необходимо принимать более сложные решения о компромиссах между различными целевыми аудиториями. Однако в целом сохранить ведущее место на рынке гораздо проще, чем его добиться.

Обратную связь вы можете дать автору в комментариях и в Телеграм https://t.me/Rmstodin

Авторский Telegram-каналhttps://t.me/decentralizedorg