В сделке мы главные: как продавать цифровые продукты в b2b

После восьми лет продаж молочной продукции Valio я пришел в стартап HRlink продавать сервис кадрового ЭДО. Шок первой недели, игра в детектива и десятикратный рост команды за несколько месяцев — расскажу о том, как и зачем мы начали перестраивать систему продаж.

Меня зовут Максим Саенко, я руководитель отдела продаж сегмента middle enterprise компании HRlink — разработчика сервиса кадрового ЭДО. По образованию программист — учился разрабатывать системы автоматизированного проектирования и управления в Санкт-Петербургском государственном технологическом институте. Но нашел себя в продажах: работал в JTI, Pepsico, Valio. Вырос до менеджера по работе с ключевыми клиентами в сегменте HoReCa — продавал молочную продукцию в кофейни, рестораны и отели.

В прошлом году возникло желание двигаться дальше. О вакансии в HRlink узнал из дружеского чата — отозвался, прошел собеседования и вышел на работу.

Продажи в FMCG строятся на знании бренда и маркетинга — я работал с торговыми марками, которые не нуждались в представлении. И вдруг — стартап, предлагающий сервис автоматизации кадрового документооборота и формирующий новый рынок. При том с амбициями, которым позавидовали бы в Valio!

Первая неделя стала для меня шоком: я попал в совершенно новый для себя мир продаж в ИТ. Плохо ориентировался в продукте и не понимал принятый в компании профессиональный сленг. Удивлялся скорости принятия решений — все происходило молниеносно в сравнении с крупными производителями.

Но я быстро адаптировался: увидел, что мои базовые навыки продаж в B2B и опыт управления командой ценны, а погружение в новый продукт — дело времени. И ощутил все тот же драйв, который всегда привлекал в продажах: это как в спорте — ты победил или проиграл. Соперники — это конкуренты, а победа — это продажа.

Мой приход в HRlink совпал с началом стремительного расширения отдела продаж: восемь месяцев назад нас было девять человек, сегодня — больше 70.

Осенью 2022 года мы с руководителями HRlink анализировали, какие слабые точки есть в продажах. Учитывая, что их организация изначально была выстроена грамотно, выделили три основные проблемы:

• Тайм-менеджмент — казалось, что мы ничего не успеваем, хотя работаем в режиме пожара. Было сложно расставлять приоритеты и правильно распределять свои ресурсы.
• Прогнозирование — трудно строить адекватные планы продаж, когда рынок новый и нет исторических данных. Цикл сделки — 3-8 месяцев. Предсказать, когда сможем ее закрыть и какой объем проекта в итоге купит крупный заказчик: небольшой пилот или полное внедрение, — тоже сложно. Мы часто были излишне оптимистичны, а акционеры требовали точности.
• Неожиданные срывы сделки. Были случаи, когда мы общались с представителем компании и были уверены в положительном решении, но в последний момент выбирался другой продукт. А причина в том, что находилось более влиятельное лицо, с которым мы не связались, но именно его успели убедить конкуренты.

Стали думать, как эффективно распределять рабочее время менеджеров, точнее прогнозировать продажи и находить правильных людей внутри заказчика. Поняли, что подход к крупным и небольшим компаниям должен быть разным. И нашли решение — мы сегментировали потенциальных клиентов по количеству сотрудников: менее 500 человек, от 500 до 2 тыс., от 2 тыс. до 5 тыс. и более 5 тыс. С каждой группой клиентов работает отдельная команда продаж, «заточенная» под особенности определенного сегмента.

Я руковожу командой, которая работает с крупными компаниями с численностью сотрудников от 2 до 5 тыс. человек. Расскажу о главных принципах, на которых мы строим продажи в сегменте крупнейших заказчиков.

• Экспертность

Раньше основным конкурентом кадрового ЭДО было незнание, поэтому система продаж строилась на презентации самой технологии и ее преимуществ. Сегодня о КЭДО уже все слышали. Мы соперничаем с нежеланием что-то менять и приверженностью ручному труду. Кроме этого, появились реальные конкуренты. Поэтому меняется и подход к продажам: мы должны показать ценность именно нашего решения через высокий уровень экспертности.

Множество реализованных кейсов (сейчас у нас больше 800 действующих клиентов) и самый большой опыт работы на рынке позволяют нам аккумулировать уникальные знания — такую информацию больше неоткуда взять. Мы делимся своими инсайтами с клиентами, помогая решить их задачи наиболее подходящим для них способом.

• Исследовательский подход

Продажа начинается с расследования. Мы изучаем компанию, выявляем ее задачи и боли каждого заинтересованного в проекте сотрудника. Мы разработали и внедрили собственную методологию продаж — метод HRlink. Она включает классный инструмент — карту ГПР (группа принятия решения). Менеджер по продажам на стадии изучения информации о компании и при первых касаниях визуализирует, кто будет принимать решение о покупке нашего продукта, кто может повлиять на него и в какой степени. В итоге получается схема, чем-то похожая на доску следователей из детективных фильмов.

Менеджер должен знать, что сказать каждому руководителю из своей карты ГПР, чтобы он ответил «да». Чтобы внедрить эту практику, по пятницам устраиваем баттл: два менеджера защищают свой проект с помощью составленных карт ГПР.

• Партнерские отношения

Мы учим менеджеров по продажам общаться с клиентом как минимум на равных — всегда занимать экспертную позицию, то есть лидировать в общении. Иногда — быть чуть выше клиента. С учетом двух предыдущих пунктов — понимания ценности своих знаний и глубокого изучения компании — это не так сложно. Мы не впариваем не понятно что вкрадчивым голосом :) Мы — партнер, даже простое общение с которым полезно для компании. И если на встречу приходит генеральный директор в галстуке — ничего не меняется.

Кстати, умение подавать себя таким образом — одно из основных качеств соискателей в отдел продаж, который мы оцениваем. А еще мы любим попросить найти контакты всех потенциально заинтересованных в нашем продукте людей из конкретной компании. Если кандидат присылает электронную почту с официального сайта — нам не по пути. Играть в детектива он не хочет — а в HRlink это делать придется.

Говорить о конкретных результатах трансформации системы продаж еще рано: в апреле стартовало обучение сотрудников, и оно еще не завершено. Первые впечатления — положительные. Стало проще планировать работу команд и каждого ее участника: видно, кому из клиентов нужно уделить больше внимания. Мы стали лучше понимать реальное движение по каждому проекту, и можем прогнозировать вероятность закрытия сделки по месяцам. А главное — мы научились контролировать сделку, а не пускать ее на самотек. И это вдохновляет меня и всю нашу команду.

Делитесь в комментариях — какие интересные подходы к продажам используете вы?