Performance Review — так вы его ещё не проводили 😏

Перформанс ревью — это крупное регулярное мероприятие, подытоживающее собой всё то, про что мы говорили ранее. Весь этот путь с построением системы грейдов, матрицей компетенций, оценкой компетенции, планами развития вёл к этому дню.

Дню перформанс ревью.

Ни для кого не секрет, что есть сотрудники, которые делают свою работу минимально приемлемо, лишь бы не уволили. А есть те, кому действительно не всё равно. Есть инициативные ребята, которые горят продуктом и компанией. И вот для них-то всё и затевается.

Таким сотрудникам нужно развитие, нужно к чему-то стремиться. А бизнесу нужно видеть, растёт отдел / команда профессионально или нет. Потому что должна расти. Бизнес развивается в том числе за счёт развития компетенций внутри компании.

Чтобы ревью провести по-настоящему эффективно, у вас заблаговременно должна быть выстроена система грейдов и матрица компетенций. А вот что происходит дальше.

Во-первых, регулярность ревью должна совпадать с оценкой компетенций. Я уже писала, что полгода — это оптимальный срок.

Во-вторых, нужно решить, будет ли это месяц ревью во всей компании или у каждого отдела будет свой месяц. Всё зависит от загруженности HR и менеджеров.

С одной стороны, проще сесть, условно, в ноябре и разом «обработать» все отделы.

Плюс такого решения:

Минус:

С другой стороны, можно обрабатывать отдел за отделом в разные месяцы. Плюсы и минусы ровно противоположны — вы распределите нагрузку равномерно, но у вас не будет полных данных, потому что пока разработка ещё ждёт оценки, аналитики, например, уже поправили косяки в процессах / уволили токсичного сотрудника / наняли звезду.

Я за первый подход, всё-таки разработка — это единый организм, независимо от деления по отделам. И смотреть на него информативнее целиком.

Ну и когда все организационные вопросы мы утрясли, переходим к следующему алгоритму:

Составьте анкету для всех сотрудников. Важно не просто дать обратную связь на ревью, но и получить её от специалиста. Вы же не играете в одни ворота, я надеюсь?

Также не лишним будет попросить сотрудника порефлексировать — что получилось за прошедший период, а что нет и почему.

Помните, что в хорошей анкете должны быть готовые ответы, шкалы и другие элементы, а не только свободные поля для ответов.

Предлагаю вам опробовать вот такой набор вопросов:

Таким образом, вы увидите, что особенно радует и мотивирует сотрудника, а что наоборот — демотивирует. Чего ему не хватает в руководителе, рабочих задачах, условиях работы. Может, у него спина болит из-за плохого стула, а вы можете ему его купить как элемент мотивации.

Я в своё время просила лампы заменить на более тёплые, потому что от освещения глаза болели. Где ещё о таком рассказать, если не на ревью? Просто так идти просить руки (точнее, ноги) не доходили. А на встречах темы совсем другие, не до этого. А здесь вот как к слову — я молодец, я выполнила все цели, хочу взять на себя более ответственные задачи. Но вот незадача — глаза от ламп устают. Дайте хотя бы настольную тёплую. Разве вы откажете ценному сотруднику в такой мелочи?

А ещё можно заметить, что руководитель намеренно препятствует развитию своих сотрудников. Потому что боится, что те займут его место. Или что он утратит безраздельную любовь своего начальства. Такие кейсы я тоже встречала.

На оценке 360 не всегда можно такое заметить, потому что вопросы там нацелены на несколько иные вещи.

Пока сотрудник заполняет анкету (такая анкета легко может занять часа три чистого рабочего времени, потому что есть над чем подумать), запустите оценку компетенциий.

Как я уже говорила, оценку не должен заполнять сам сотрудник в одиночку. Лучше, если его оценят все коллеги, с которыми он так или иначе взаимодействует. Не страшно, что они не смогут оценить все навыки до единого. Если они оценят хотя бы пять из, скажем, двадцати, будет уже хорошо.

После того, как анкета готова, а оценка завершена, нужно провести встречу 1:1. Точнее 2:1. В идеале, на встрече должны присутствовать HR и непосредственный руководитель. Ещё хороша комбинация, где есть и вышестоящий руководитель. Например, помимо лида, ещё руководитель разработки.

На встрече нужно обсудить анкету, отработать все замечания и предложения сотрудника, внимательно его выслушать. И дать свою обратную связь — каковы ваши наблюдения о работе сотрудника за последний период.

Затем обсудите результат оценки. Какой грейд получился? Он ниже или выше, чем в предыдущей оценке? Если ниже, почему так вышло? Какие навыки оценили ниже в этот раз?

Какие навыки в целом отстают от общей картины? Есть ли навыки, которые ушли далеко вперёд?

Вероятно, специалист попросил поднять ему зарплату или дать что-то ещё — новые проекты, новую должность, обучение?

Если вы считаете, что просьба справедлива, можно обсудить это сразу на встрече. Либо можно взять время подумать / обсудить и пообещать вернуться с ответом чуть позже.

В конце встречи устно составьте план развития на следующие полгода (или другой срок).

Что нужно сделать специалисту за это время, чтобы в следующий раз его просьба о пересмотре условий была оправданна? Что нужно сделать, чтобы специалист ещё больше кайфанул от своей работы? Чтобы он не терял мотивацию и продолжал (или начал) радовать вас результатами?

Будет здорово, если после встречи сотрудник сам всё это письменно зафиксирует и вышлет письмом / сообщением в чате на всех участников встречи. Самостоятельность и ответственность за своё будущее, типа.

Ну и с этого момента считайте, что вы подписались под всем, что наобещали. Нужно выполнять, если сотрудник через полгода принесёт вам 100% закрытых целей.

Подробно про план развития можно почитать в предыдущей статье.

Здесь лишь скажу, что сообщение от сотрудника с итогами нужно превратить в официальный документ. Необязательно торжественно распечатывать и подписывать. Но и письмом на почте план затеряться не должен.

Лучше всего сложить файлик (в Гугл доке или Ноушн, например) и ограничить доступ до менеджера, HR и самого сотрудника.

А через полгода открыть его и посмотреть, что сделано, а что нет.

Лучше всего определять пересмотр условий именно в плане развития.

Выше я описала кейс, когда сотрудник сначала выполняет план, а потом просит миллион долларов и вертолёт. Это ставит работодателя в неловкое положение. Цели-то уже выполнены. Ладно, если сотрудник добросовестный и скромный, попросил стандартные 20-30 тысяч к окладу. А если «загнул» и просит +30% — уже не смешно.

Будет честнее для обеих сторон договориться на берегу. Вот тебе план, за его выполнение поднимем зп на N тысяч деревянных. Тогда сюрпризов не будет.

Встречи 1:1 по ИПР должны проходить не реже раза в месяц. То есть встречи, которые посвящены именно прогрессу по сформированному плану.

Если за месяц прогресса не было — нужно разобраться, в чём причина. Если проблема в сотруднике — обсудите мотивацию. Если проблема во внешних обстоятельствах, которые сотрудник не может контролировать — нужно помочь. Не бросайте специалиста одного на этом пути.

Кстати, вот здесь уместно будет сказать, что прозрачная система грейдов и завязанная на них зарплатная вилка — ваши друзья.

Давайте представим ситуацию. Есть у вас миддл-разработчик. Вы взяли его с зарплатой в 200 тысяч рублей. Нормальная зарплата, в рынке.

Прошёл год, и он просит у вас прибавку в 70 тысяч, а сам в навыках заметно не вырос. И ещё тоненько так намекает, мол, я конечно понимаю, что это много. Но если вы не поднимете, какая у меня мотивация стараться для вас? Я же могу уйти на другую работу с такой зарплатой уже завтра, а не ждать полгода и выполнять ваш ИПР.

То есть он требует значительную прибавку, но ничего выдающегося не сделал, весь год работы не высовывался, просто как-то выполнял задачи. То есть в ценности не прибавил, в грейде тоже. Аргументации, почему нужно поднять зп, не приводит — просто он так хочет. Но требует довольно настойчиво, даже немножко угрожает, что найдёт место, где ему столько заплатят.

Знакомая ситуация?

Максим Батырёв в своих «Татуировках менеджера» называет таких сотрудников терро****ами и предлагает не вести с ними переговоры.

Я предлагаю внедрить прозрачную систему грейдов и привзять зарплаты к ним.

Для разработчиков, для дизайнеров, для аналитиков. Для всех. Хоть для маркетологов.

Тогда все будут видеть, что нужно уметь / чего достичь, чтобы зарабатывать желаемую сумму. Всё по-честному.

Вилка в рынке? Да. Грейды есть? Да. Обязанности перечислены? Да.

Вопросы?)

Сотрудник знает свой текущий грейд, чётко видит, какие обязанности у специалиста с желаемой зарплатой и просто планомерно туда идёт с той скоростью, с которой хочет этой зарплаты достичь.

А главное, ни у кого нет вопросов, почему это разработчик за соседним столом работает здесь меньше меня, а получает больше.

Вот почему.

Перформанс ревью — прекрасный инструмент, чтобы и бизнес видел, что происходит с компетенциями в компании, и сотрудники понимали, где они сейчас, и как оказаться там, где они хотят.

А самое главное, чтобы все участники этой экосистемы эффективно обменивались прошеной обратной связью и развивали друг друга.

В следующей статье расскажу про карьерный трек. Он тоже относится к системе перформанс ревью, но всё же стоит несколько обособленно, потому что построить карьерный трек можно и в компании без налаженных ревью. А управлять им может и сам сотрудник, даже если текущий работодатель его в этом не поддерживает.

Подписывайтесь, чтобы не пропустить. Дальше будет больше статей с практической пользой для самих специалистов, не только для менеджеров.

Всем развития 🤘