Знаете, тут как с дирижёром. Просто я закончил музыкальную школу по классу народных инструментов и одной из обязательных дисциплин у нас был «ансамбль». Ансамбль в музыкальной школе — это от двух до четырёх музыкантов, играющих что-нибудь не очень сложное. Четыре музыканта вполне могут синхронизироваться и сыграть без посторонней помощи.

А была дисциплина «оркестр». Там десятка полтора музыкантов и даже с учётом, что он относительно гомогенный, в нём только баянисты и аккордеонисты, без дирижёра ничего не выходит. Если добавить в оркестр другие инструменты, вроде скрипок и рояля, будет полный разнобой.

В разработке такая же херня. Команду из фулстека, диза и тестера менеджерить не надо, а вот от десяти человек проект без менеджера сделать будет очень трудно.

Два года назад я нормально так освоил администрирование Яндекс Трекера и даже взял один консалтинговый заказ на его заточку под одну компанию.

Спустя два дня работы, выяснилось, что он недостаточно гибкий. Два дня мне оплатили, хорошие люди. Но трекер так себе.

Есть мысль, что зло — это добро в превосходной степени. Заставлять подчинённых планировать работу и отчитываться по ней — нормальная практика. Но в статье приводятся примеры, как эту практику превратили в шизу с ежедневными планами с дискретностью в полчаса.

Кроме того, не каждую работу можно запланировать. Всегда есть определённая доля задач, которая прилетает внезапно. Внезапно вылезшие дефекты, из-за которых основные сценарии перестают работать или ВНЕЗАПНЫЕ изменения политической обстановке. Помню, как меня заставили поработать сотрудником министерства правды, экстренно стерев все упоминания украинской части нашего бизнеса со всех корпоративных сайтов и спланировать это было никак нельзя.

Я всегда и всем говорю, что являюсь сторонником «малоинвазивного» контроля. Это означает, что максимум отчётов должны готовиться не руками, а извлекаться из джиры и других систем. И вообще, чаще всего от подчинённых требуется давать некий результат к некоторому сроку и надо ориентироваться на него.

Можно поставить разумное количество промежуточных точек контроля и проверять только в них. Например, если команда работает двухнедельными итерациями, достаточно собраться при планировании итерации, в начале второй недели, чтобы узнать промежуточные результаты и в конце, чтобы подвести итог. Ну и создать культуру, в которой подчинённые не боятся обратиться к тебе в случае возникшей нерешаемой проблемы.

Сообщать руководителю, что собираешься идти к врачу, нормально.