Как ситуативные интервью помогают нашему агентству распознавать токсичных сотрудников

Как управлять командой, в которой трудятся люди из 100 стран мира? Реально ли собрать на онлайн-переговорах несколько человек из Европы, Азии и США? Можно ли определить токсичных сотрудников с помощью ситуативных интервью? На эти и другие вопросы WEEEK дала ответы Наталья Белкова, генеральный директор международного коммуникационного агентства 4D.

В 4D трудятся 20+ штатных менеджеров и руководителей проектов (в том числе в других странах), большая внештатная команда и партнерские агентства почти в 100 странах мира.

В последние годы у нас практикуются разные форматы работы: офисный, дистанционный и гибридный. Если до пандемии приемлемым был только первый вариант, то сейчас – после двух лет вынужденной удаленки – у меня более гибкий подход к этому вопросу. Сотрудник вполне может проводить 2-3 дня в офисе и 2-3 дня дома. Главное – самоорганизация, чтобы он умел сам распределять свое время. Есть даже сотрудники, которые полностью работают дистанционно. Мне как работодателю это позволяет экономить как минимум на аренде офиса.

Планерки, кстати, тоже проходят в гибридном формате. В компании есть ключевой день – вторник, когда мы встречаемся в офисе. Но если кто-то не может прийти лично, он подключается онлайн.

Проблема разницы часовых поясов тоже легко решается. Многие наши сотрудники и партнеры живут в других странах, и бывает, что надо собрать на онлайн-переговоры сразу несколько человек, живущих в Европе, Азии и Америке. Всегда есть «часы пересечений», например, раннее утро у нас и вечер у коллег. Многие смеются, что когда проснулся, проблема может быть уже решена.

Главный и любимый наш инструмент для управления проектами – CRM-система. Там мы заводим карточку и сделку на каждого нового клиента, подключаем по нему отдельные чаты, внешние диски. Можно привлекать удаленных консультантов по теме и все обсуждать в едином информационном поле. Это очень удобно, потому что количество мессенджеров сегодня огромное, и это нервирует. Помню, когда мы вели внутренние чаты и отдельные по проектам, легко было запутаться. А когда еще ты заходишь проверить сообщения в свой чат, а там по сотне новых каждый час… Все ведь коллективно обновляют новости сразу по нескольким проектам. Это очень отвлекало и вносило деструктив.

Поэтому мы ценим CRM, где всегда можно увидеть по каждому проекту статус, на какой стадии работа, что уже сделано и какие ближайшие задачи. Анонсы мы ставим в онлайн-календари, а информацией обмениваемся через облачные диски и собственный сервер.

В нашей практике часто случается срочный дополнительный объем работы от клиента. Буквально недавно, например, части команды пришлось печатать таблички для мероприятия ночью из-за того, что клиент прислал имена участников-спикеров в 6 часов вечера. В итоге коллеги закончили в 4 утра. А уже через несколько часов надо было снова работать, быть в трезвом уме. Выездные мероприятия на гостевых площадках всегда сложные – и по логистике, и по технологическому обеспечению, так как никто не хочет переплачивать за аренду лишние часы для предварительной подготовки.

Проанализировав ситуацию, мы поняли главную ошибку: надо изначально правильно настраивать клиента, ставить ему дедлайны по предоставлению информации. Чтобы мы могли заранее рассчитывать время своей работы.

Такие неприятные авралы редко случаются. В целом мы придерживаемся стратегии: команда не должна одновременно работать над несколькими сложными проектами. То есть, мы распределяем крупные заказы внутри коллектива, делим сотрудников на команды, чтобы не было глобальных перекрестных задач.

Но в целом, конечно, наша сфера подразумевает переработки и ночные бдения. Здесь вопрос планирования рисков и умения сохранять команду от деструктивных людей. Ведь когда такие появляются, держать баланс становится очень трудно, и к минусу начинает стягиваться «подкрепление». Многие думают «А что, так можно было?», и тоже начинают грубо отвечать, повышать голос и прочее. Стараемся вылавливать такие ситуации, беседовать, объяснять, что у нас принято, а что нет. Иногда приходится привлекать внешних специалистов со взглядом со стороны. Например, я приглашала опытного HR-менеджера, которая в разгар конфликтов с каждым проводила встречу тет-а-тет, чтобы понять, что случилось. В итоге выяснилось, что «не всё пропало», а некоторых сотрудников нужно просто обучить тайм-менеджменту. Работать стало легче.

Также на помощь приходит система талант-менеджмента, которую мы внедрили пять лет назад. Начали собирать базу проверенных специалистов из всех сфер нашей деятельности. Это и консультанты, и руководители проектов, и внештатные сотрудники, и те, кто реализуют проекты (маркетологи, райтеры, дизайнеры и другие). Мы все время привлекаем новых людей, тестируем их и вносим в базу. Мы остаемся на связи и, когда срочно нужен человек на определенное задание, подбираем «талант» из базы.

Наша задача – быть гибкими к любым изменениям и отрицательным факторам. Бывают клиенты, которые общаются недоброжелательно, и напряженные ситуации из-за обилия дедлайнов. Я говорю своим сотрудникам: «Мы коммуникационное агентство. Давайте каждый побережет нервы – свои и коллег, чтобы не распространять поток негатива!». У всех людей разный уровень воспитания и восприятия. Если мы будем вымещать друг на друге эмоции, деструктив атмосферы неизбежен. Поэтому токсичные люди в нашем агентстве долго не задерживаются. Наверное, мы все-таки выпустим мерч – шапочки из фольги, как в фильме «Знаки» с Мелом Гибсоном.

Чтобы проверить будущего коллегу на токсичность и стрессоустойчивость во время собеседования мы разработали собственную методику. Стандартные вопросы здесь могут не сработать, поэтому наиболее эффективным я считаю ситуативное интервью. Это блок так называемых «токсичных» вопросов, нацеленных на выявление ценностей человека через его поведенческие стереотипы. Например:

Также можно провести встречу с коллективом проекта. После такого группового интервью коллеги обсуждают кандидата, выражая свое мнение о нем как о члене команды.

Мы работаем в достаточно семейной атмосфере: отмечаем дни рождения каждого сотрудника, переход на новую должность внутри компании, успешно проведенное мероприятие, календарные праздники и так далее. Каждый год организуем корпоративы, чтобы собрать всю команду, поблагодарить за совместные достижения.

Много внимания уделяем корпоративному обучению: наши опытные сотрудники делятся информацией об услугах компании, учат других проектному менеджменту. Спикеры сами готовят содержание своих тренингов, поэтому часто звучат интересные мысли, основанные на практических кейсах. Заодно сотрудники тренируют навыки публичного выступления. Собираем коллекцию в базу знаний, где есть все шаблоны, презентации, регламенты. Всегда можно подглядеть, если что-то забыл.

Раз в полгода мы проводим глобальную оценку работы всех сотрудников: собираем обратную связь у руководителей отделов, их подчиненных. Мы анализируем, кто над какими проектами трудился в последние месяцы, как себя проявил, что и почему не получилось и тому подобное.

Также я устраиваю очные встречи с сотрудниками: каждый может пожаловаться на все, что мешает его рабочему процессу, озвучить свои пожелания или наоборот – поделиться чем-то радостным. Это встреча тет-а-тет, потому что не все люди готовы выражать свои претензии в присутствии коллег. Вообще руководители отделов проводят такие встречи каждый месяц, а я – раз в полгода. Все учитываю и принимаю меры.

После большой оценочной сессии, когда выскажутся все руководители и сотрудники, мы подводим итог и даем обратную связь. Стараемся слышать друг друга. Если я вижу, что сотрудник хорошо себя проявил, то организую ему персональную благодарность. Причем, не шаблонным письмом «Спасибо за хорошую работу!», а с описанием конкретных реализованных проектов и личных достижений, за которые благодарю. Конечно, такие благодарности сопровождаются премиями.

В нашем агентстве есть люди, которые трудятся со дня основания или много лет. Бывают и краткосрочные сотрудники. Но последним я никогда не закрываю путь назад. Текучка кадров неизбежна, зато огромный процент сотрудников возвращается в агентство снова. Конечно, любому работодателю хочется найти человека на перспективу, чтобы он подходил по стилю работы, разделял ценности компании и ориентировался во внутренних тонкостях. Бывает, человек приходит к нам стажером, и компания выращивает из него мега-сотрудника. Для этого приходится вкладывать в знания, стажировать на разных проектах. Со временем у кого-то возникает желание «сходить на сторону» и посмотреть, а как работается в другой организации из той же сферы. У нас нередки случаи, когда сотрудники возвращаются и мы продолжаем успешно работать.

Парочка историй из нашей практики. Одна из коллег приходила на практику и после защиты диплома осталась работать, затем сходила в другие проекты, но в итоге вернулась и выросла до директора направления, параллельно успевая сходить в декретный отпуск. А пока была во втором декрете, успела открыть свой бизнес – красивый цветочный магазин с кафе. Надеюсь, она вернется через год, и мы снова продолжим делать классные проекты вместе.

Когда-то у нас в группе компаний была веб-студия, там работал программист Алексей. Теперь у него своя компания по автоматизации бизнес-процессов, и мы сотрудничаем по отдельным проектам.

Я философски отношусь к тому, чтобы человек искал свое место, пробовал разные компании. Зато он возвращается в наш коллектив более уравновешенным и осознанным – с пониманием того, что ему здесь больше нравится, он видит перспективы развития. Кстати, география нам точно не помеха. Руководитель нашего PR-отдела уже третий год живет в Италии и работает оттуда. Мы прекрасно справляемся – можно сказать, это обособленное подразделение агентства.

Чтобы отвлечься от работы достаточно на что-то переключиться: семья, встречи с друзьями, путешествия, посещение выставок и концертов, спорт (плавание и большой теннис). Я от природы активный человек, поэтому мне важно все время быть в движении.

Сотрудники 4D часто использует приемы медитации. Например, наш дизайнер Саша любит включить запись шума моря, чтобы все успокоились. Саша, к слову, работает в компании 17 лет и точно знает, что все задачи решаемы.