Почему владельцы российского аналога Miro не борются с прокрастинацией и нанимают людей по духу, а не по экспертизе

Андрей Корсаков и Владимир Гладун в 2020-м году сделали российский аналог Miro, онлайн-доску для совместной работы команд sBoard. В этой статье поделились с редакцией мультисервисной платформы WEEEK почему считают себя чемпионами делегирования, зачем перешли от “дешевых” разработчиков к “дорогим”, как поддерживают российские сервисы и зачем нужно позволять себе прокрастинировать, даже если ты – фаундер продукта.

Летом 2021 года мы уже писали статью про собственный опыт создания стартапа. Тогда sBoard только нашел первых клиентов, а основной аудиторией были репетиторы.

События этого года заставили нас взглянуть на наш продукт по-новому. Мы поняли, что сервис будет полезен корпорациям и IT-компаниям. Также и наш взгляд на построение команды, взаимодействие с людьми и бизнес-процессы стал более зрелым. Вот что изменилось в работе нашего сервиса и команды за последний год.

Андрей (А): Зачастую в бизнесе принято распределять роли по направлениям работы – продукт, продажи, маркетинг. Это понятный и логичный ход. Конечно, роль должна соответствовать экспертизе человека. Но мы считаем, что удачное разделение функций происходит, когда оно совпадает со стилем жизни. В этом контексте для меня важен характер человека и его подход к тому, что он делает.

Когда мы с Владимиром начинали делать наш первый проект (до sBoard), я заметил, что роли распределились сами по себе. Я начал заниматься коммуникацией и продажами, а мой партнер – продуктом и его технической стороной. Это можно сравнить с тем, как работают два полушария мозга – «креативное» и «техническое». Эти роли перекочевали в sBoard.

Когда мы вышли с нашим сервисом в мир больших компаний, я понял, что нам не хватает человека с корпоративным мышлением. Мы с Владимиром все еще думаем как стартаперы, и поэтому мы нашли человека, который понимает, как принимает решения крупный бизнес.

Мне близко распределение ролей по духу, но это никак не мешает искать людей по их экспертизе и функциям. Это похоже на модель PAEI по Адизесу. Там нет разделения на продактов или маркетологов. Скорее речь о ролях, которые нельзя сыграть искусственно. Все идет из того, как человек видит себя в деловой среде. Мы придерживаемся такой модели в команде sBoard.

Владимир (В): Сейчас в команде sBoard постоянно работает 10 человек: мы с Андреем – основатели, наши директора и две команды разработчиков. У нас есть и люди, которые приходят на проекты – это дизайнеры и маркетологи. В целом, это понятная и хорошо управляемая структура. Но так было не всегда.

В начале распределение ролей было хаотичным – роли зависели от того, кто из специалостов есть в команде. Сейчас мы подбираем специалиста под роль, которая нужна команде.

Например, когда нам понадобился CTO, мы понимали, что он должен разбираться в технологиях и общаться с разработчиками. Но не менее важно, чтобы он умел общаться и с другими людьми, например, с заказчиками.

Трансформация в способе подбора людей – одно из важных изменений в управлении командой, которое произошло в sBoard за последний год.

(В): Мы стали наращивать качество команды – перешли от «дешевых» разработчиков к «дорогим». Значительно серьезнее относимся к хранению данных и и общей безопасности наших серверов. Даже если по какой-то причине пропадает один из ключевых участников нашей команды, это никак не повлияет на работу сервиса. Это было стратегически важное решение.

До этого года sBoard работал полностью удаленно. Если говорить об изменениях внутри команды – мы начали один раз в неделю собираться в офисе. Это помогает лучше узнать коллег, найти коннект, синхронизировать задачи и в результате повысить эффективность совместной работы. Также у нас появилась практика «дэйли митингов» с командами.

(В): Мы, как разработчики сервиса для удаленной работы команд, сами пропагандируем использование подобных инструментов. Это разные таск-трекеры, календари, базы знаний и, конечно, наша доска – sBoard.

Более того, приобщая бизнес к российским сервисам, мы начинаем с себя. Все наши инструменты для удаленной работы — это отечественные сервисы. Например, одна из наших команд разработки сидит в WEEEK. Они используют и таск-трекер, и базу знаний. Звонки и конференции мы проводим в Яндекс Телемосте. Кстати, почта и календарь у нас тоже от Яндекса. Наше продуктовое направление работает на sBoard. На нашей доске мы проводим брейнштормы новых фичей или отрисовываем новые кейсы. В общем, используем по назначению.

Чтобы быть честными, нужно сказать, что многие российские сервисы по-прежнему не могут сравниться по удобству с иностранными аналогами. Однако они ушли с нашего рынка, и наша миссия в том, чтобы как можно быстрее создать им достойную замену.

(А): У нас не так много сотрудников в команде. Поэтому какой-то стандартизации или онбординга мы еще не разработали. Скорее это выглядит как знакомство с планами компании и проходит в индивидуальном порядке. Правильно было бы сказать, что онбординг для новых коллег проводят действующие члены команды уже в процессе работы.

(В): При этом у нас уже стандартизирована техподдержка. Мы создали гайдлайны как ею пользоваться. В ближайшее время мы планируем выпустить гайд для продактов и разработчиков о том, как работает наш продукт.

(А): Когда я делал первые шаги в бизнесе (еще без Владимира), я искал обычных исполнителей. Концепция была такова: я придумываю, они делают. Но сейчас все поменялось. В команду sBoard мы ищем равных – людей, чья экспертность в их области выше нашей. Мне приятно работать с профессионалами, у которых есть чему поучиться.

Конечно, речь идет о наборе команды. Это самодостаточные люди, и каждый из них способен работать без тренингов и контроля. Поэтому первый пункт – это понимание продукта. Человек подходит нам, если его не надо учить, давать подсказки и инструкции. Мы ищем тех, кто может самостоятельно принимать решения и подсказывать направления для остальной команды.

Поэтому я могу назвать себя чемпионом по делегированию. Я стараюсь выбирать профессионалов, чтобы не приходилось проверять их работу.

(В): Я почувствовал себя самым счастливым человеком на свете, когда смог отдать коллегам работу с техподдержкой. Раньше я сильно переживал за пользователей и их проблемы, старался быстро отвечать. Когда команда начала помогать мне с поддержкой, я стал отвечать только один раз в день. Потом я написал гайдлайны и перестал этим заниматься совсем.

Во-вторых, я делегировал продуктовые задачи. Сейчас команда пишет ТЗ и составляет кейсы, и у них получается не хуже, чем у меня. Конечно, есть переживания, что люди знают меньше тебя, что могут упасть стандарты и скорость. В реальности нужно давать людям больше автономности и это перейдет в профит, который выражается в свободном времени топ-менеджеров проекта. Я освободил время и интеллектуальный ресурс, чтобы работать над стратегическими задачами. Теперь я стараюсь автоматизировать все, что возможно технически. Остальные процессы тоже выстраиваю так, чтобы они не остановились без меня, чтобы sBoard работал стабильно в любой ситуации.

Для меня делегирование возможно в тех задачах, которые ты сам можешь делать хорошо. Например, разработка – это не делегирование, потому что это полное выполнение функции.

(А): У меня выгорание случается периодами. Я могу раз в несколько месяцев выгореть на неделю. В такие моменты я ничего не делаю. Можно сказать, позволяю себе выгорать. На вопрос: «как вы боретесь с прокрастинацией», я отвечу: прокрастинирую.

(В): Похожая ситуация и у меня. Когда я чувствую, что вот-вот могу выгореть, стараюсь себе устроить день, когда я не делаю ничего. Справляться помогают игры, мультики и еда. Самое главное — не винить себя за это. Прокрастинация — нормальное чувство. Если оно подступает, стоит сделать себе выходной. В таком состоянии работа не будет эффективной, поэтому лучше ее отложить.

(В): Переработки случаются постоянно и для предпринимателя это обыденность. Сейчас живем в режиме: закроем инвестиционный раунд – отдохнем.

(А): Отдых у фаундера стартапа случается не часто, от него отвыкаешь. Поэтому я стараюсь смотреть на обычных людей и делать также.