Как успешно запускать и внедрять IT-проекты: опыт компании «Петрович»

Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью внедрения IT-проектов, которые способны существенно улучшить бизнес-процессы и повысить эффективность. Елизавета Назарова, директор по развитию маркетплейса и партнёрской сети компании «Петрович», поделилась своим опытом успешного управления такими проектами. В этом материале мы собрали ключевые моменты, которые помогут вам правильно организовать процесс и достичь желаемых результатов.

Расскажи немного про себя и про компанию?

Елизавета: Давай начнём с компании. Компания «Петрович» — это лидер в продажах строительных и отделочных материалов. Мы занимаем третье место в стране по продажам. Прошлый год мы закончили на 128,9 млрд рублей без НДС. У нас более 7500+ сотрудников и более 60 000 товаров. У нас 20 крупных строительных торговых центров, и мы представлены в Центральном и Северо-Западном федеральных округах. Всем, кто хочет делать ремонт, я искренне рекомендую обращаться в компанию «Петрович».

Мой путь начался с руководителя отдела поддержки коммерческой деятельности и со временем, работая в компании 7 лет, я выросла до директора по развитию маркетплейса и партнёрской сети. В моей должности две скрытых загадки: маркетплейс как IT-продукт для развития ассортимента и партнёрская сеть — это развитие СТД «Петрович» в регионах, где мы представлены или будем представлены в иных форматах, например, магазины «Петрович рядом».

А до этого у тебя был какой-то опыт с IT?

Елизавета: Мой опыт в IT начался давно, я около 10 лет занимаюсь различными видами IT-продуктов, будь то малые разработки или большие системы, объединяющие людей. Всё началось просто: ты существуешь как пользователь, видишь, как можно упростить жизнь, и предлагаешь свои инициативы по изменениям.

Если вспомнить 2014 год, для меня крупным проектом был переход в компании с 1С версии 7 на 1С версии 8. В 2016 году, когда я пришла в компанию «Петрович», я поняла, что мой опыт мне помогает, но компания стремится к быстрым изменениям и жаждет их. Корпоративная культура поддерживает изменения, поэтому небольшие доработки уже не считаются IT-проектами, это просто инициатива.

Чем ты гордишься за последний год из того, чем занимаешься? Чем можно похвастаться?

Елизавета: В этом году мы гордимся запуском личного кабинета поставщика. Уже через три месяца мы представили первое MVP и внедрили личный кабинет всего за полгода. Этот проект был реализован быстро и качественно, и он существенно изменил отношение наших поставщиков к IT-продуктам компании «Петрович».

Личный кабинет поставщика — это простая система для работы с данными от поставщика в компании «Петрович». По сути, это свободный сайт для поставщиков, где они могут регистрироваться, предоставлять свои документы и работать с данными в едином месте. В личном кабинете заменены стандартные бизнес-процессы, такие как использование Excel, электронная почта и передача данных, на более эффективную и интегрированную систему.

Теперь у поставщика есть одно рабочее место, с которого он может взаимодействовать с отделом закупок и другими внутренними подразделениями компании «Петрович». Поставщик может пройти проверку, чтобы мы его одобрили предварительно, подать коммерческое предложение. Поставщик видит свои товары, может в любой момент времени обновить сертификаты, видит отзывы по своему продукту и может дать ответ на комментарии от клиента, что тоже очень ценно для производителей.

В ритейле есть важные бизнес-процессы: ввод данных, управление категориями и товарными карточками. Мы предлагаем их автоматизацию. Основные пользователи нашего решения — бренд-менеджеры и поставщики. Мы упрощаем их работу с помощью автоматизации.

И какие результаты ты можешь выделить?

Елизавета: Первое — это сроки, мы выпустили продукт за полгода. Второй момент — это уже более 5000 поставщиков работают в этом кабинете. Они не просто зарегистрировались, но и согласовывают коммерческие предложения, работают с активным ассортиментом, выводят отзывы, выдают новые сертификаты на товар. Мы упростили операции внутри компании и операции поставщиков, потому что раньше они писали письма на бумаге, а теперь просто прикладывают в личном кабинете, и мы эти материалы уже получаем и раскладываем внутри компании по объектам.

С чего начинается любой проект?

Елизавета: С желания измениться!

Но помимо желания должны быть понятные бизнес-процессы внутри компании по вводу и выводу товара из ассортимента. Если уже выстроен внутри компании процесс, то переложить его в IT — это уже полдела. Понятно, что когда мы будем перекладывать этот процесс в IT, он будет меняться.

Получается, если первая составляющая — это желание запустить, вторая — это описать действующие процессы. Третий, важный фактор — это желание поменять систему, ускорить бизнес-процессы и убрать лишние «руки» из процесса.

В проекте также нужно точно понимать, кто твой заказчик. Я как руководитель проекта по изменениям точно должна понимать, кто у меня основной заказчик, кому я сдам результат. Если себе — это неплохо, но у этого продукта точно есть внутренний потребитель, который должен сказать, что он от тебя хочет. Какая у него целевая картинка, что он ждет, когда руководитель проекта придёт и скажет: «Всё, я выполнил проект».

Если дальше смотреть на управление проектами, третья важная составляющая — это ресурсы. Это поиск на рынке людей, которые помогут этот продукт сделать, внедрить, проконсультировать. Это тоже очень важно.

Понимание, какие есть критерии, внутренние критерии: какой продукт брать, какой разрабатывать самим, сколько должно быть разработчиков, чтобы этот продукт разработать. Отлично, концепция согласована, подрядчик выбран.

Что дальше? Как организовать работу?

Елизавета: Переход к регулярным встречам и календарному плану проекта может показаться скучным, но это жизненно важная часть любого проекта. Энергия проекта — ключевой фактор: нужно поддерживать её, регулярно подкидывая «дрова» на встречах, иначе проект угаснет. Важна чёткая привязка к срокам: если просто отметить «через полгода будет результат», то его может и не быть. Руководитель проекта должен организовать регулярные встречи, устанавливать сроки этапов, контролировать общий ход проекта. На встречах подрядчик демонстрирует проделанную работу (демо).

Первый этап — аналитика и сбор требований. Подрядчик не покажет демо в первую неделю. Сначала будет этап сбора и описания требований, согласования бизнес-процессов, валидации данных. Этот этап завершится, когда все вопросы будут решены и будет определён результат с функциональностью. Затем начинается разработка. После описания бизнес-процессов создаются макеты, которые превращаются в реальный продукт.

Важно, чтобы процессы были чётко определены, а не просто добавлены декоративные элементы. Внутри команды договариваемся, что и как делаем. Заказчик подтверждает, специалисты и категорийные менеджеры проверяют и согласовывают целевые процессы.

Переходим к разработке и еженедельным встречам. Это поддерживает динамику проекта. Работаем в режиме, приближённом к agile, ориентируемся на производительность команды. Конфликт между бизнесом и IT неизбежен: бизнесу нужны чёткие сроки, IT работает в условиях изменяющихся требований. На еженедельных встречах мы пытаемся понять друг друга и решаем, что нужно сделать, чтобы проект двигался вперёд.

И вот наконец-то запуск! Что дальше?

Елизавета: На этом этапе важно, чтобы команда проекта, включая руководителя, забыла о своих должностях, закатала рукава и пошла к пользователям. Это очень важно — сидеть не сверху, наблюдать, как продукт внедряется, а внутри быть с людьми. Люди должны чувствовать твоё плечо, твою поддержку, понимать, что ты рядом, что ты пройдёшь с ними все сложности.

Абсолютно любой продукт проходит через этап внедрения. Внедрение — это изменения. Раньше ты нажимал кнопку 1-2-3, а теперь 3-2-1, и нужно выстроить новую нейронную связь. Быть внутри команды, быть с ребятами рука об руку, помогать нажимать кнопку — это очень важно для руководителя проекта. Когда ты уходишь к пользователям, ты видишь инсайты, которые не уловить иначе.

Не нужно думать, что у тебя семи пядей во лбу. Ты смотришь, как они нажимают кнопки, как можно ещё улучшить процесс. Они понимают, что меняются вместе с тобой, и это делает их частью команды, частью этих изменений.

Что важно ещё учитывать на этапе запуска? Какие аспекты для тебя в первую очередь важны?

Елизавета: Я отношусь к этому вопросу с производственной точки зрения. У нас было два этапа: опытная эксплуатация и промышленная эксплуатация. Когда мы говорим о запуске продукта в конкретный день, мы понимаем, что это просто дата, когда началась опытная эксплуатация продукта.

Первые дни жизни продукта очень важны. Необходимо участие каждого человека, чтобы продукт начали использовать, чтобы он работал. Также важно, чтобы люди давали обратную связь, а ты её записывал и слышал. В этот момент нужно принимать быстрые решения. Если продукт не зашёл, нужно откатываться назад, дорабатывать, внедрять заново. Если есть небольшие помарки, которые можно исправить прямо сейчас, значит, исправляем и смотрим дальше. Ты в этот момент контролируешь, как продукт начал себя чувствовать, «задышал» ли он жизнью. Ключевое правило — не бояться откатываться назад.

Когда продукт запущен в эксплуатацию, что делать дальше?

Елизавета: У каждого продукта есть показатели, которые будут показывать, живой он или нет. Эти показатели являются частью бизнес-карты показателей компании. Например, можно измерять скорость ответов на отзывы, что говорит о вовлечённости поставщиков и модераторов. Можно контролировать наличие сертификатов на каждый товар, скорость ввода и вывода товара.

Важно установить показатели по сервису. Эти показатели покажут, пользуются ли продуктом. Когда продукт живой и им пользуются, пользователи сами придут и скажут, что хотят его дальше развивать, добавлять новые функции. Руководитель проекта в этот момент понимает, что всё прошло так, как планировалось.

На что ты обращаешь внимание при развитии продуктов?

Елизавета: Во-первых, базовые вещи: стабильность и бесперебойность.

Второй момент — это количество пользователей системы. Насколько система развивается, приходят ли туда новые пользователи, новые поставщики, добавляются ли новые товары.

Третье, важное, это существование в компании скрытого параллельного бизнес-процесса. Важно понять, существует ли такой процесс, когда при разработке сбоку кто-то по старинке пытается обойти новую систему. Необходимо убрать этот параллельный процесс, чтобы все пользователи полноценно работали в одном продукте.

И четвёртое, существует ли карта развития продукта.

Как ты собираешь команду? На что ты смотришь в людях в первую очередь?

Елизавета: У меня есть бизнес-партнёр, который мне очень сильно помогает. В компании «Петрович» есть ценности, и мы действительно когда проводим подбор, смотрим и оцениваем ценностное поведение кандидата и как он будет встроен в команду. У нас есть три ценности: развитие, преодоление и человек в приоритете. Именно на эти три фокуса мы обращаем внимание при найме. Важно найти баланс. Мы не можем быть все одинаковыми, например, все ставить человека в приоритет или все быть нацелены на развитие, когда начинаем развивать проект.

Моя команда отличается тем, что у нас больше развита ценность преодоления. В моей команде работают молодые, бурлящие, амбициозные люди, которые не стоят на месте и меняются. Когда проводим собеседование, смотрим на кандидата, понимаем, готов ли он к изменениям. Внешне это точно нельзя оценить.

У меня есть открытие, наша звёздочка — Настя Афанасьева, которая руками внедрила личный кабинет поставщика и занимается его поддержкой. Ей всего 20 лет, она пришла работать в команду «Петрович» в 2022 году. Вроде тихоня со стороны, но её желание разобраться было видно с самого начала. На собеседовании обращаешь внимание на нюансы, чем человек занимается, что хочет, что ему нравится, и понимаешь, что этот человек — находка.

Как ты мотивируешь свою команду?

Елизавета: Сейчас важно не останавливаться, но и не загонять людей. Нельзя говорить без похвалы, что всё, забыли, идём дальше. Я за баланс. Я публично хвалю. Когда что-то запускается, мы хвалим всех, звёздочки, рейтинги, открыто говорим, что молодец. На ежегодных встречах, конференциях «Петрович», я прилюдно хвалю людей. Это очень важно. Люди должны ощущать, что их ценят.

Важно подбодрить и выслушать обратную связь. Если видишь, что человек устал, отпустить его в отпуск. Лучше дать отпуск на 5 дней и получить ресурсного члена команды, чем держать выдохшегося. Я разрешаю своей команде отпуска, когда они хотят. У меня есть мамы маленьких детей, у них есть утренники, 1 сентября. Это важно! Человек будет чувствовать себя на подъеме, когда проведет время с ребёнком.

Отпуск важен. Не приветствую, когда копится по 60 дней отпуска. Человек может просто выгореть. Иногда говорю: «Выключаешь сегодня компьютер, не работаешь, приходишь в себя, потом возвращаешься». Это ценно, никто этим не злоупотребляет, но внутри выдохнули, успокоились, пережили эмоции.

Жизнь — это не только работа. У нас бешеный ритм, семейные и бытовые составляющие. Человек не только на работе.

Какие рекомендации можешь дать начинающим руководителям проекта?

Елизавета: Точно ставить сроки себе и команде, чтобы у проекта были границы. Второй момент — быть связанным с заказчиком, понимать, что от тебя требуется и что от тебя ждут. Третье — не бояться запрашивать ресурсы. От себя добавлю: не бояться рисковать. Риск — дело благородное, кто не рискует, тот не пьёт шампанское, это все знают. Важно понимать, что когда создаётся проект, есть моделирование результата, затрат. Может пойти что-то не по плану, и в затратах, и в результате могут быть изменения. Этого не надо бояться, нужно показывать, как идёт проект и, если это необходимо, рассказать что требуется для его возврата в нужное русло. Время идёт, продукт разрабатывается, и даже полгода — это много, могут быть правки. Нужно смотреть, что важно сохранить, а что можно поменять. Не быть упёртым руководителем, который считает, что результат должен быть только таким-то. Всё может меняться, и руководитель проекта должен быть готов к изменениям.

Ключевая мысль: руководство проектом — это не про проекты и не про IT-решения. Это про людей и про коммуникацию с ними. Один человек может многое сделать, но выигрывает всегда команда. Для этого важно уметь слышать людей, выстраивать правильную коммуникацию. Важно, чтобы люди могли высказывать своё мнение, не боялись этого, и знали, что их слушают. Это ключевой навык для управления проектами — умение находить общий язык с людьми, учитывать их интересы и отстаивать свои.