А должен ли отдел продаж продавать ?

Если вы часто слышите нытье о том, что “Отдел продаж не продает” , то на 90% проблема не в отделе продаж!

Дело тут не в том, что сложно построить качественный отдел продаж, а в том, что в сущности отдел продаж мало влияет на глобальный успех или неуспех продукта в целом. Почему так? Какая роль и значение отдела продаж? Давайте попробуем разобраться!

Есть отличный термин: product-market fit (PMF) — это степень соответствия продукта потребностям и интересам потенциальных покупателей, т. е. чем выше условный PMF, тем легче продается продукт.

А что такое продукт? Продукт — это и есть отражение бизнеса. Является ли ресепшн частью гостиничного продукта — безусловно. А реклама — конечно. И даже внутренние бизнес-процессы компании являются частью продукта или продуктов компании, т. к., например, влияют на стоимость.

Когда клиент покупает продукт, он покупает совокупную ценность продукта, которую, в том числе, формирует и ОП. Но какова его роль и значимость в создании ценности?

Давайте разберем на продукте “Медицинская программа реабилитации после инсульта” стоимостью 10 000 евро: высококонкурентный рынок, экспертные продажи, непрозрачный для клиента сегмент, в продаже которого участвуют менеджеры по продажам.

• Продает ли менеджер такую программу? Нет, потому-что он не создает ядро ценности. Ядром ценности продукта будет его success rate, локация клиники, продолжительность лечения, наличие доказательной базы на одной стороне весов, а стоимости продукта + сопутствующие расходы, с другой.
• Но менеджер доносит эти самые ценности, т. е. консультирует, а не продает. И чем сильнее ядерные ценности будут у самого продукта, тем больше конверсия в продажу у менеджера.

Соответственно, что если конверсия у ОП в продажу низкая (отдел продаж плохо продает), то, кажется, правильно задаться вопросом: “Почему менеджер плохо консультирует”. И чаще всего, раскапывая этот вопрос, вы с большей вероятностью выйдете на:

• Продукт не конкурентен или слабо конкурентен — у менеджера просто не хватает аргументов (исключительно сложно решить).
• У менеджера не хватает доказательной базы, чтобы подкрепить аргументы. Например, отзывов, фотографий, сертификатов, независимых публикаций и т. п. (сложно решить).
• У менеджера слабая мотивация (иногда крайне сложно решить в связи с экономикой продукта).
• У менеджера проблема с дисциплиной и стандартами общения/диагностикой/регламентами (относительно легко решить).

Таким образом:

• Менеджеры не продают, а консультируют, т.е. доносят/раскрывают ценность продукта. Предлагают варианты.
• Причем делают это (в том числе) с использованием доп. артефактов, создание которых от них не зависит. Отзывы, например.
• В текущих условиях не проблема сделать дисциплинированный, работающий по стандарту ОП. Проблема — это создать конкурентный продукт. Я, например, считаю, что ОП самое простое и стабильное в воронке продаж.
• Ключевая ответственность за продажу лежит на Продакте/Маркетинге; далее лидген; и самая незначительная в успехе — на ОП, если упрощенно.

Нет сомнений, что ОП может существенно повлиять на выручку, маржинальность бизнеса, например:

• Высокая скорость реакции относительно конкурентов может увеличить конверсию в продажу на 50%.
• Системно обучаемый отдел делает в два раза больше продаж относительно слабо обучаемого.
• Высокий уровень дисциплины по дожиму и прозвону лидов может дать еще 20% к конверсии.

Но какой бы классный отдел не был бы, он не спасет плохой продукт. Более того, если в процессе продаж участвую консультанты, то часто довольно легко можно понять конкурентность продукта. Формула проста: 80% продаж должно закрываться легко. Т. е. их мог бы закрыть даже самый посредственный менеджер. А вот на остальные 20% и нужен выстроенный ОП. И тут не нужно недооценивать эти несчастные 20% — часто именно они и приносят 100% маржи.

• Если при планировании показателей бизнеса вы делаете существенную ставку на качество работы отдела продаж, на “Зубастых менеджеров”, то, возможно, это большая ошибка. Аналогично, как и обвинять отдел продаж в отсутствии результата по факту.
• Есть «бизнес”, где отдел продаж действительно “продает”. Это мошенничество. На моей практике был случай, когда менеджеры продавали мед. программы как »волшебную таблетку”. Конверсии зашкаливали, но очень недолго.
• “Зубастый менеджер”. В принципе, если в отделе продаж есть менеджер, который, например, стабильно делает на 50%+ продаж больше, чем остальные, то это лишь говорит о том, что руководитель отдела плохо делает свою работу. Обычно в таких случаях снимается профиль лучшего продавца и под него подгоняют всех остальных.
• Еще часто под “Зубастым менеджером” понимаю специалиста, который проведет 20 переговоров, сам нащупает лучшие стратегии продаж и еще придет с качественными инсайтами. Нет. Это работа Продакта. С натяжкой, при благоприятных условиях, это может сделать руководитель отдела или какой-нибудь тим-лид группы продавца. И это все будет скорее на тактическом уровне. Это очень дорогие специалисты. Зубастый менеджер = Продакт.
• Еще важно понимать, что “Зубастый менеджер” в первый месяц сделает полугодовой план, во второй — годовой, в третий продаст компанию вместе с секретаршей и почками владельца. “Зубастый менеджер” продает гостиницы, подводные лодки и сам создает свой бизнес, т. е. = Продакт и Предприниматель. Мы ему не нужны.
• И, кажется, важный вопрос, а кто-то вообще может вспомнить конкретный кейс, когда есть доказанная вина за не продажу или низкие продажи на ОП? И вообще, что понимать под “Отдел не продает”. Это конверсия 0,1% из квала / целевого лида. Или есть 5%, но считаем, что могут 10%.

• На MVP не нужно вкладываться в ОП. Ваш продукт должны продавать самые убогие менеджеры. Пусть и с 0,1% конверсии.
• Если продукт продается “убогим менеджером”, то есть PMF, и вы будете знать, что хороший отдел продаж сделает x2 или x?. Это в целом хорошо просчитывается.
• Первые тесты продукта должны делать Продакты / Руководители ОП. Менеджеры ОП могут только квалифицировать лидов, но не более.
• С другой стороны, при масштабировании удобно иметь технологичный ОП, т. к. легко снимать статистику и не сваливаться в обвинения в случае плохих показателей, что менеджеры “не отрабатывают заявки”. А работать над более глубокими причинами.

• ОП — это инструмент, а не game changer. И это точно не та часть бизнеса, которая приведет к успеху, но которая может сильно увеличить выручку и маржинальность + самый стабильный юнит при правильной организации.
• И важно помнить, что менеджер по продажам, - это не “функция”, это люди, это специфический и тяжелый труд.