Подкрутили гайки на 1,5 млн в месяц. Кейс: пассажирские перевозки

Не так давно отчаяние привело к нам владельца крупной автобусной компании. Его бизнес перевозил тысячи пассажиров, выручка росла, а вот прибыли не было. Ситуация была настолько серьёзна, что ещё чуть-чуть и ему самому бы пришлось ехать до нас на автобусе. Дело в том, что он поддерживал жизнь компании, вкладывая свои и кредитные средства, чтобы только "затыкать финансовые дыры".

Вернёмся к нашим баранКам.

Дано:

Заглянув в бухгалтерию мы увидели, что дела ведутся в 1С + модуль 1С “Управление автотранспортом” + прочих разрозненных таблицах.

Собрав классический отчет о движении денежных средств (ДДС) мы увидели подтверждение слов собственника - денежный поток от операционной деятельности в последние месяцы был отрицательным. Проблему пытались решать с помощью новых вливаний денег и кредитов. Но это все равно, что тушить огонь бензином — долговая нагрузка только росла.

Кстати, о бензине! Перейдя к отчету о прибылях и убытках, мы заметили, что очень большие суммы уходят на ГСМ. Кто-то возразит “Естественно! 60 автобусов съедают столько, что кажется двигатели работают на купюрах!” Но финдир не финдир, если не возьмётся за расчёты! Как оказалось, нормы расхода горюче-смазочных материалов были завышены, это во-первых! А ежемесячные списания происходили сверх норм, это во-вторых. Мы привели расходы в соответствие с рекомендациями Минтранса и внедрили систему мотивации, где перерасход топлива прямо влиял на зарплату. Эти меры высвободили 500.000 рублей в месяц!

В существующей бухгалтерии ничто не указывало на утечки. …это в назидание тем, кто не верит в силу отчёта о прибылях и убытках💪 (в нужных руках).

Продолжили разбирать бизнес по запчастям и заметили, что эти самые запчасти, масла, аккумуляторы, автошины и другие расходники могут принести свою “копеечку”. Анализ показал, что закупочные цены были на 10-15% выше среднерыночных. Мы предложили собственнику лично пересогласовать прайс с поставщиками. Эта стратегия привела к снижению цен на 10% и принесла еще 300.000 рублей в месяц!

Но и это не всё! В качестве профилактической меры было решено применить один лайфхак - внедрение конкурсной системы закупок на поставки с суммой более 100.000 руб. Теперь компания сможет получать только лучшие предложения.

Далее выяснилось, что некоторые автобусы “катали воздух”. Суть в том, что в рейс мог выйти большой автобус (на 43 места), но проданных билетов было мало - скажем, треть от полного объёма.

Мы взявшись за оптимизацию работы автобусного парка. Для этого было предложено ввести гибкую систему подачи транспорта. Как и рассчитывалось, эти меры принесли предприятию ещё 400.000 рублей.

🤯Из-за максимального сопротивления водителей этот шаг оказался самым сложным. Уладили вопрос элегантно - правильной мотивацией.

Так как часть денег поступала от продажи билетов на сторонних автовокзалах, какие-то суммы задерживались у них. Мы пересмотрели график оплат и согласовали еженедельные перечисления. Так удалось выйти на положительный денежный поток. На этом этапе компания уверенно и планомерно начала гасить свои долги.🚀

Затем мы разделили структуру компании на центры финансовой ответственности (ЦФО). Утвердили планы и бюджеты и привязали мотивацию сотрудников к их выполнению. Конечно, такие перемены тоже не были приняты сотрудниками сразу. Но результаты говорят сами за себя: за три месяца платежи выровнялись, а экономия составила еще 1.000.000 рублей.

С данным ПАТП мы работали год. За это время компания вышла в плюс, и сейчас рентабельность бизнеса составляет 9%. Долги планомерно закрываются, запланировано обновление автопарка. Кстати, и с этим вопросом один на один собственник не останется. После соответствующих расчётов мы дадим рекомендации, как можно обновиться с максимальной выгодой.

А ваш бизнес сталкивался со скрытыми финансовыми проблемами? Как удалось их распознать?