Система OKR: как ставить амбициозные цели и достигать их

Поговорим о подходе OKR. Развенчаем миф о том, что 70% — это успех. Расскажем понятным языком про все подводные камни и разберем частые ошибки на примере реальных кейсов.

Система OKR: как ставить амбициозные цели и достигать их

Привет! Меня зовут Роман Казаков, я менеджер по продукту в Kaiten. В этой статье я хочу простыми словами рассказать про OKR, способы внедрения этого подхода в компании и разобрать ошибки, с которыми сталкиваются многие компании.

База. Что такое OKR

Objectives and Key Results (OKR) — это система постановки амбициозных целей с критериями их достижения, в которую вовлечены все отделы компании. Это методика, которая позволяет повысить мотивацию у исполнителей, ускорить рабочие процессы, при этом сохранить фокус на приоритетных целях.

Разберемся детально. Objectives — масштабные цели, которых в идеале нужно достичь. А Key Results — конкретные результаты, которые способствуют выполнению глобальной цели.

Система OKR: как ставить амбициозные цели и достигать их

В отличие от классических KPI, методика OKR подразумевает под собой открытое участие всех отделов компании с частыми и эффективными собраниями для получения обратной связи.

Objectives

В подходе OKR — цель, которую нужно достичь, должна быть существенной, полезной компании и масштабной. Есть несколько обязательных критериев:

  • Амбициозная цель, которую хочется достичь. Можно не знать как реализовать цель, главное заставить всех участников ей загореться;
  • Цель должна быть легко сформулирована. Лаконична. Таким образом ее легче донести до сотрудников;
  • Все причастные отделы должны верить в цель. Важно, чтобы команды не сомневались в том, что они добьются результата;
  • Цель должна доносить, что нужно сделать, к чему надо прийти, какой результат ожидается;

Стоит подметить, что для достижения цели необходимо пересмотреть свой рабочий процесс. Каждый сотрудник должен взглянуть под другим углом на свои рабочие процессы и подумать, как он может их оптимизировать, чтобы добиться результата.

Key Results

Если глобальная цель может быть абстрактной, то ключевые результаты должны быть осязаемы, измеримы и привязаны ко времени. С их помощью формулировка раскрывается более детально, развернуто.

Key Results напрямую связаны с желаемым результатом, они отвечают на вопрос, что именно нужно сделать, чтобы добиться глобальной цели. Очень важно не создавать большое количество ключевых результатов, чтобы не рассеивать фокус.

Важный момент в методике OKR — четко расставить зоны ответственности. Определить, какие именно отделы будут влиять на достижение ключевых результатов.

Приведем пример:

Цель: осуществить успешный выход на рынок Северной Европы.

Что значит осуществить? Что значит успешно? — это уже раскрывается в ключевых результатах:

1. Открыть филиалы в 7 странах: Ирландия, Великобритания, Норвегия, Исландия, Дания, Швеция, Финляндия.
2. Получить выручку за год на X сумму.
3. Количество открытых филиалов — A
4. Количество партнеров — B

Также важным пунктом в определении ключевых результатов является наличие методик расчета, которые избавят от возможных махинаций, и подсветят реальный процесс достижения цели.

Существует несколько типов ключевых результатов:

  • Outcomes — это метрики бизнес-эффекта, измеряют полученную ценность для компании. На них стоит обращать внимание в первую очередь.

Например, получи соглашение на сотрудничество от 15 клиентов

  • Outputs — это числовые измерения результата выполнения задач, шагов или действий, которые предпринимались по мере достижения цели. Они показывают, что именно было сделано.

Например, провели 20 партнеров по воронке продаж, 14 из которых стали постоянными клиентами.

  • Milestones или вехи — измеряют достижение определенных ключевых точек в разработке продукта или работе над проектом. Также как и Outputs вехи не измеряют конечный результат, а только шаги на пути к нему.

Например, адаптировали приложение для операционной системы ios.

  • Бинарные ключевые результаты. Измеряются в формате «сделано – не сделано». Это не самая рекомендуемая практика для OKR, но тоже иногда используется.

Например, запустили продажу продукции через маркетплейсы – да, разработали свой сайт онлайн-магазина – нет.

Всем ли подходит OKR?

Отлично, теперь мы знаем, что система OKR помогает формировать глобальную цель, достигать ее с помощью видимых результатов и измененного подхода к рабочим процессам. Но всем ли компаниям необходим OKR?

В концепции управления выделяют три вида деятельности компании:

  • Run — регулярная операционная деятельность;
  • Change — изменения, которые связаны с внедрением новых продуктов и технологий;
  • Disrupt — прорыв, связанный со стартапами, технологическими трансформациями и внедрением новых бизнес-моделей.

Мы видим, что Run построена на точных формулировках, надежности рабочих процессов и высоком качестве сервиса, а Change и Disput ориентируются на гибкость, инновации и новые технологии.

Система OKR: как ставить амбициозные цели и достигать их

Отсюда можно сделать вывод, что OKR метод подойдет компаниям или командам, которым важно достигать амбициозных целей, использовать гибкий подход, прислушиваться ко всем участникам. Все это позволит:

  • Объединить усилия разных отделов, направить их в одну сторону;
  • Получать обратную связь от каждого заинтересованного сотрудника;
  • Сфокусировать внимание каждого исполнителя для достижения общей цели;

Что касается операционной деятельности, например, бухгалтеров, то их деятельность часто нуждается в предсказуемости и очевидных исходах. Отделам, которым важны точные результаты методика OKR подходит меньше.

Но, как мы знаем, в любом правиле бывают исключения. И если бухгалтерскому отделу нужно придумать, как сократить расходы, то OKR планирование может им помочь.

Внедрение OKR в компании

Есть два пути внедрения:

  • «Сверху вниз», когда запрос формируется в головном отделе;
  • «Снизу вверх», когда отдельно взятый коллектив начинает внедрять методику в свои рабочие процессы, достигает результатов, а потом выступает с отчетами, где предлагает провести изменения во всей компании;

Первый более распространен, поэтому дальше мы будем рассматривать его, но этот подход можно использовать и для внедрения в отдельную команду.

Формирование OKR документа

Как привалило, запрос на изменения исходит от «верхушки» компании. Генеральный директор или собственники, которые могут внедрять и реализовывать новые подходы, формируют документ с глобальными целями и ключевыми результатами для всей компании. Они внедряют новый подход, отталкиваясь от ценностей компании, стратегии и изменений на рынке.

Дальше, этот документ «спускается» руководителям разных направлений, они его анализируют, редактируют и обсуждают внутри команды. Они решают, как именно могут повлиять на достижение глобальной цели. И основываясь на этом — формируют свои ключевые результаты. Так выстраивается общий план OKR.

Чаще всего план OKR состоит из трех уровней:

  • OKR всей компании;
  • OKR большого подразделения. Например, Центра Финансирования;
  • OKR всех отделов, которые входят в подразделения;

Иногда допускается наличие только первых двух уровней, или, наоборот, детальный план с участием каждого сотрудника, но это скорее исключение.

Презентация OKR в рамках компании

Обычно на презентации находятся все сотрудники компании. На этой встрече генеральный директор, собственник или коуч по OKR рассказывает о новом подходе, глобальной цели и ключевых результатах.

Чтобы процесс запустился необходимо заинтересовать всех исполнителей, вдохновить и ответить на все вопросы. В рамках одной встречи этого не получится сделать, это должна быть полномасштабная работа.

Встречи по OKR

Далее переходим к реализации. Так как метод OKR сильно завязан на работе в команде и обратной связи между отделами, то особое внимание стоит уделить регулярным собраниям и встречам. Встречи делятся на несколько категорий:

  • Квартальные OKR-сессии, на которых происходит глубокий анализ. На этих встречах обсуждают процесс достижения цели: на каком этапе мы находимся, с какими трудностями мы столкнулись. Бывает, что первоначальная цель потеряла актуальность, ее корректируют или меняют направление;
  • Ежемесячные Check-in OKR. Общие встречи для всех сотрудников компании, на которых они демонстрируют достижения в рамках своего отдела. Рассказывают, как движется процесс на уровне команды. Здесь очень важно, чтобы каждый из желающих мог задавать вопросы и поддерживал коммуникацию между отделами. Таким образом поддерживается вовлеченность всех сотрудников к общим интересам всей компании;
  • Еженедельные тактические OKR-встречи. Эти встречи подсвечивают более точечные проблемы, с которыми сталкиваются исполнители, такие как взаимосвязи между отделами;

Эти категории называются циклами OKR. Редко бывает, что система начинает работать после первого цикла, потому что возникают определенные сложности. Обычно, чтобы метод начал работать, должно пройти четыре-пять циклов. Проходя через эти встречи каждый из участников понимает ценность OKR и свои ошибки.

Ошибки при внедрении и работе с OKR

Методика OKR очень популярна, и многие компании хотят примерить эту систему, но часто она не приживается или не раскрывает весь свой потенциал. Это происходит из-за неправильного понимания подхода, отсутствия мотивации у исполнителей или из-за ошибок во время внедрения.

Далее рассмотрим частые ошибки на примерах кейсов реальных компаний.

Цель, которая не вдохновляет

Очень распространенная проблема. Если цель не вдохновляет команду на изменение привычных рабочих процессов, не мотивирует на достижение общей цели, то очень быстро превращается в необязательный пункт, который существует «для галочки».

Чтобы справится с этим нужно получать обратную связь на общих мероприятиях, о которых говорили выше. С их помощью можно корректировать цели и ключевые результаты, отталкиваясь от пожеланий.

Сотрудники не понимают, как могут повлиять на общую цель

Как мы говорили, чаще всего инициатива о новом подходе исходит от руководства, без участия команд, которым предстоит достигать цели. Такой подход неправильный, потому что сотрудники, которым надо реализовать план не понимают, как они могут на него повлиять. Так теряется мотивация, а без нее достичь амбициозных планов невозможно.

Универсального ответа на эту проблему нет, нужно пройти несколько циклов, прежде чем появится это понимание, как у руководства, так и у исполнителей.

Большое количество ключевых результатов

Как я писал выше — оптимальное число целей от 3 до 5. Давайте представим ситуацию, когда в компании есть восемь амбициозных целей и у каждой из них по пять-шесть ключевых результатов. Если требовать от всех отделов полного выполнения всех целей, то после их выполнения, команде потребуется абонемент к психологу, потому что случится выгорание.

Самый оптимальный вариант — остановиться на небольшом количестве целей и максимально сфокусироваться на их выполнении. Лучше выбрать несколько целей, которые наиболее актуальны именно сейчас, а после переходить к другим.

Результаты, которые неправильно рассчитаны

Может быть такое, что результаты изначально рассчитываются неправильно или команда изначально не верит в их исполнение. Это может привести к нескольким ситуациям:

  • Ключевые результаты могут меняться в сторону уменьшения, так как команда с самого начала не мотивирована на их выполнение. Это приведет к тому, что не получится добиться общей цели, так как способы ее достижения занижены;
  • Команда может не прикладывать особые усилия для достижения общей цели, так как KR завышены и на всех мероприятиях не будет точно передана обратная связь;

В этом случае необходим детальный и узкий анализ вместе с отделами, которых касается эта проблема. Нужно подсвечивать уязвимые места, чтобы не было преград на пути к цели.

Результаты, которые остаются неизменны

OKR метод про гибкость, про возможность адаптироваться к новому. Если из квартала в квартал в компании не меняются цели и ключевые результаты, то это повод задуматься — все ли мы делаем правильно.

Ничего не стоит на месте, все компании развиваются, а вместе с ними появляются новые методики и подходы. Нужно отдавать себе отчет о происходящем и анализировать ситуацию.

Не учтены зависимости между отделами

Бывает такое, что созависимость — это не плохо. В рабочих процессах внутри компании отделы тесно связаны друг с другом, результат одного отдела зависит от работы другого. Очень важно, чтобы эти взаимозависимости были учтены и подсвечены.

Для точного представления связей между отделами перед внедрением OKR нужно составить карту взаимозависимостей. Для этого нужно устроить встречу с пересекающимися отделами и визуализировать связи между командами.

При выявлении зависимости одних команд от других имеет смысл составлять OKR совместно с этими отделами. Например, чтобы команда, которая влияет на результат другого отдела, включила в свои KR цели, которые необходимы другому отделу для выполнения плана. Если есть взаимозависимость, то каждая команда может описать ключевые результаты при совместной работе.

Такие отделы особенно активно должны коммуницировать на всех общих собраниях. Обсуждать проблемы, получать обратную связь по работе друг с другом. Это поможет настроиться на общий результат и добиться цели

70% достаточно, чтобы выполнить цель

Существует мнение, что пользуясь методикой OKR достигать 70% выполнения плана — это уже хорошо. Это утверждение оправдано, когда компания ставит действительно амбициозные и масштабные цели.

Но часто команды ставят приземленные цели, которых точно можно достигнуть. Тогда утверждение, что 70% достаточно — неоправданно.

Очень важно, чтобы каждый из челнов команды хотел достичь 100% от результата. И допущение про 70% не должно транслироваться команде как проходной порог. Каждый должен верить в достижение цели с помощью своих усилий.

Ключевые моменты

OKR — методика постановки глобальных и амбициозных целей с критериями их выполнения. Она подходит компаниям, которые заинтересованы в изменениях и участии сотрудников в достижении бизнес-целей.

Польза OKR в том, что система позволяет объединить деятельность разных отделов в одно для достижения общей цели.

При желании внедрить OKR необходимо понимать, что важную роль в достижении результата играет открытое общение всех сотрудников между собой. Для обратной связи и коммуникаций проводятся регулярные мероприятия. С их помощью получается определять точные цели, которые мотивируют команду пересмотреть свой рабочий подход и верить в достижение результата.

В завершение делимся интересным кейсом KCELL, которые входят в ТОП-3 операторов связи в Казахстане. Им удалось придумать, как удобно визуализировать OKR подход на пространстве Kaiten, составить карту взаимозависимостей между отделами и следить за процессом выполнения работы.

26
2 комментария

Правильно. Долой иерархичное участие в задачах и целях компании, продвигаем демократичное достижение и участие

Ответить

Вот она иерархия: простой клерк не может проявлять инициативу, а своими задумками должен делиться с руководителем отдела и т.д., по типу знай своё место. Замечательно, что есть компании которые уходят от такого стиля взаимодействия

Ответить