Система OKR: как ставить амбициозные цели и достигать их

Поговорим о подходе OKR. Развенчаем миф о том, что 70% — это успех. Расскажем понятным языком про все подводные камни и разберем частые ошибки на примере реальных кейсов.

Привет! Меня зовут Роман Казаков, я менеджер по продукту в Kaiten. В этой статье я хочу простыми словами рассказать про OKR, способы внедрения этого подхода в компании и разобрать ошибки, с которыми сталкиваются многие компании.

Objectives and Key Results (OKR) — это система постановки амбициозных целей с критериями их достижения, в которую вовлечены все отделы компании. Это методика, которая позволяет повысить мотивацию у исполнителей, ускорить рабочие процессы, при этом сохранить фокус на приоритетных целях.

Разберемся детально. Objectives — масштабные цели, которых в идеале нужно достичь. А Key Results — конкретные результаты, которые способствуют выполнению глобальной цели.

В отличие от классических KPI, методика OKR подразумевает под собой открытое участие всех отделов компании с частыми и эффективными собраниями для получения обратной связи.

В подходе OKR — цель, которую нужно достичь, должна быть существенной, полезной компании и масштабной. Есть несколько обязательных критериев:

Стоит подметить, что для достижения цели необходимо пересмотреть свой рабочий процесс. Каждый сотрудник должен взглянуть под другим углом на свои рабочие процессы и подумать, как он может их оптимизировать, чтобы добиться результата.

Если глобальная цель может быть абстрактной, то ключевые результаты должны быть осязаемы, измеримы и привязаны ко времени. С их помощью формулировка раскрывается более детально, развернуто.

Key Results напрямую связаны с желаемым результатом, они отвечают на вопрос, что именно нужно сделать, чтобы добиться глобальной цели. Очень важно не создавать большое количество ключевых результатов, чтобы не рассеивать фокус.

Важный момент в методике OKR — четко расставить зоны ответственности. Определить, какие именно отделы будут влиять на достижение ключевых результатов.

Приведем пример:

Также важным пунктом в определении ключевых результатов является наличие методик расчета, которые избавят от возможных махинаций, и подсветят реальный процесс достижения цели.

Существует несколько типов ключевых результатов:

Например, получи соглашение на сотрудничество от 15 клиентов

Например, провели 20 партнеров по воронке продаж, 14 из которых стали постоянными клиентами.

Например, адаптировали приложение для операционной системы ios.

Например, запустили продажу продукции через маркетплейсы – да, разработали свой сайт онлайн-магазина – нет.

Отлично, теперь мы знаем, что система OKR помогает формировать глобальную цель, достигать ее с помощью видимых результатов и измененного подхода к рабочим процессам. Но всем ли компаниям необходим OKR?

В концепции управления выделяют три вида деятельности компании:

Мы видим, что Run построена на точных формулировках, надежности рабочих процессов и высоком качестве сервиса, а Change и Disput ориентируются на гибкость, инновации и новые технологии.

Отсюда можно сделать вывод, что OKR метод подойдет компаниям или командам, которым важно достигать амбициозных целей, использовать гибкий подход, прислушиваться ко всем участникам. Все это позволит:

Что касается операционной деятельности, например, бухгалтеров, то их деятельность часто нуждается в предсказуемости и очевидных исходах. Отделам, которым важны точные результаты методика OKR подходит меньше.

Но, как мы знаем, в любом правиле бывают исключения. И если бухгалтерскому отделу нужно придумать, как сократить расходы, то OKR планирование может им помочь.

Есть два пути внедрения:

Первый более распространен, поэтому дальше мы будем рассматривать его, но этот подход можно использовать и для внедрения в отдельную команду.

Как привалило, запрос на изменения исходит от «верхушки» компании. Генеральный директор или собственники, которые могут внедрять и реализовывать новые подходы, формируют документ с глобальными целями и ключевыми результатами для всей компании. Они внедряют новый подход, отталкиваясь от ценностей компании, стратегии и изменений на рынке.

Дальше, этот документ «спускается» руководителям разных направлений, они его анализируют, редактируют и обсуждают внутри команды. Они решают, как именно могут повлиять на достижение глобальной цели. И основываясь на этом — формируют свои ключевые результаты. Так выстраивается общий план OKR.

Чаще всего план OKR состоит из трех уровней:

Иногда допускается наличие только первых двух уровней, или, наоборот, детальный план с участием каждого сотрудника, но это скорее исключение.

Обычно на презентации находятся все сотрудники компании. На этой встрече генеральный директор, собственник или коуч по OKR рассказывает о новом подходе, глобальной цели и ключевых результатах.

Чтобы процесс запустился необходимо заинтересовать всех исполнителей, вдохновить и ответить на все вопросы. В рамках одной встречи этого не получится сделать, это должна быть полномасштабная работа.

Далее переходим к реализации. Так как метод OKR сильно завязан на работе в команде и обратной связи между отделами, то особое внимание стоит уделить регулярным собраниям и встречам. Встречи делятся на несколько категорий:

Эти категории называются циклами OKR. Редко бывает, что система начинает работать после первого цикла, потому что возникают определенные сложности. Обычно, чтобы метод начал работать, должно пройти четыре-пять циклов. Проходя через эти встречи каждый из участников понимает ценность OKR и свои ошибки.

Методика OKR очень популярна, и многие компании хотят примерить эту систему, но часто она не приживается или не раскрывает весь свой потенциал. Это происходит из-за неправильного понимания подхода, отсутствия мотивации у исполнителей или из-за ошибок во время внедрения.

Далее рассмотрим частые ошибки на примерах кейсов реальных компаний.

Очень распространенная проблема. Если цель не вдохновляет команду на изменение привычных рабочих процессов, не мотивирует на достижение общей цели, то очень быстро превращается в необязательный пункт, который существует «для галочки».

Чтобы справится с этим нужно получать обратную связь на общих мероприятиях, о которых говорили выше. С их помощью можно корректировать цели и ключевые результаты, отталкиваясь от пожеланий.

Как мы говорили, чаще всего инициатива о новом подходе исходит от руководства, без участия команд, которым предстоит достигать цели. Такой подход неправильный, потому что сотрудники, которым надо реализовать план не понимают, как они могут на него повлиять. Так теряется мотивация, а без нее достичь амбициозных планов невозможно.

Универсального ответа на эту проблему нет, нужно пройти несколько циклов, прежде чем появится это понимание, как у руководства, так и у исполнителей.

Как я писал выше — оптимальное число целей от 3 до 5. Давайте представим ситуацию, когда в компании есть восемь амбициозных целей и у каждой из них по пять-шесть ключевых результатов. Если требовать от всех отделов полного выполнения всех целей, то после их выполнения, команде потребуется абонемент к психологу, потому что случится выгорание.

Самый оптимальный вариант — остановиться на небольшом количестве целей и максимально сфокусироваться на их выполнении. Лучше выбрать несколько целей, которые наиболее актуальны именно сейчас, а после переходить к другим.

Может быть такое, что результаты изначально рассчитываются неправильно или команда изначально не верит в их исполнение. Это может привести к нескольким ситуациям:

В этом случае необходим детальный и узкий анализ вместе с отделами, которых касается эта проблема. Нужно подсвечивать уязвимые места, чтобы не было преград на пути к цели.

OKR метод про гибкость, про возможность адаптироваться к новому. Если из квартала в квартал в компании не меняются цели и ключевые результаты, то это повод задуматься — все ли мы делаем правильно.

Ничего не стоит на месте, все компании развиваются, а вместе с ними появляются новые методики и подходы. Нужно отдавать себе отчет о происходящем и анализировать ситуацию.

Бывает такое, что созависимость — это не плохо. В рабочих процессах внутри компании отделы тесно связаны друг с другом, результат одного отдела зависит от работы другого. Очень важно, чтобы эти взаимозависимости были учтены и подсвечены.

Для точного представления связей между отделами перед внедрением OKR нужно составить карту взаимозависимостей. Для этого нужно устроить встречу с пересекающимися отделами и визуализировать связи между командами.

При выявлении зависимости одних команд от других имеет смысл составлять OKR совместно с этими отделами. Например, чтобы команда, которая влияет на результат другого отдела, включила в свои KR цели, которые необходимы другому отделу для выполнения плана. Если есть взаимозависимость, то каждая команда может описать ключевые результаты при совместной работе.

Такие отделы особенно активно должны коммуницировать на всех общих собраниях. Обсуждать проблемы, получать обратную связь по работе друг с другом. Это поможет настроиться на общий результат и добиться цели

Существует мнение, что пользуясь методикой OKR достигать 70% выполнения плана — это уже хорошо. Это утверждение оправдано, когда компания ставит действительно амбициозные и масштабные цели.

Но часто команды ставят приземленные цели, которых точно можно достигнуть. Тогда утверждение, что 70% достаточно — неоправданно.

Очень важно, чтобы каждый из челнов команды хотел достичь 100% от результата. И допущение про 70% не должно транслироваться команде как проходной порог. Каждый должен верить в достижение цели с помощью своих усилий.

OKR — методика постановки глобальных и амбициозных целей с критериями их выполнения. Она подходит компаниям, которые заинтересованы в изменениях и участии сотрудников в достижении бизнес-целей.

Польза OKR в том, что система позволяет объединить деятельность разных отделов в одно для достижения общей цели.

При желании внедрить OKR необходимо понимать, что важную роль в достижении результата играет открытое общение всех сотрудников между собой. Для обратной связи и коммуникаций проводятся регулярные мероприятия. С их помощью получается определять точные цели, которые мотивируют команду пересмотреть свой рабочий подход и верить в достижение результата.