Бюджетирование с нулевой базой
Бюджетирование с нулевой базой (англ. zero-based budgeting, ZBB) — метод бюджетного планирования, при котором фактические значения бюджетов предыдущих периодов не принимаются во внимание.
История появления метода
Автором ZBB считается экономист Питер Пирр. В 1960-х он успешно применил метод в компании Texas Instruments, где работал менеджером, а в начале 1970-х описал его в статье для Harvard Business Review.
После этой статьи ZBB стал одним из самых популярных инструментов менеджмента. В США его использовали около сотни различных структур, в том числе администрация штата Джорджия при губернаторе Джимми Картере. Став президентом США в 1976 году, Картер потребовал, чтобы при составлении бюджетов во всех государственных учреждениях применяли ZBB.
В 1970-х годах метод активно обсуждался, появилось много статей о подходе к нему, однако уже к концу десятилетия увлечённость этим направлением заметно снизилась.
Этапы бюджетирования с нулевой базой
1. Описание каждого вида деятельности
Процесс начинается с «нулевой базы», будто предыдущего бюджетирования не было. Необходимо проанализировать все текущие потребности и затраты организации. Для каждого вида деятельности нужно составить описание, которое будет согласовываться с общим планом действий.
2. Оценивание и ранжирование решений с точки зрения их приоритетности
Затем нужно определить бюджеты в соответствии с потребностями компании на предстоящий период. Это делается независимо от того, были ли предыдущие бюджеты выше или ниже.
3. Распределение ресурсов на основе приоритетности с учетом общих выделенных средств
На данном этапе происходит распределение общего бюджета на отделы и проекты в зависимости от их приоритета.
Достоинства и недостатки ЗББ
Мифы и реальность о ЗББ
Заблуждение 1: ЗББ – это построение бюджета с нуля.
Реальность: ЗББ – это нечто большее, чем построение бюджета с нуля. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выстраивать эффективную систему учета затрат, расчета их стоимости, а также управления издержками. Правильнее говорить, что ЗББ начинается с некоторой отрицательной величины. Основываясь на предположении о том, что эффективность процессов в планируемом периоде должна быть повышена, менеджеры ищут пути ее повышения, а затем уже переходят непосредственно к финансовому планированию и разработке бюджета.
Заблуждение 2: ЗББ предполагает снижение расходов до минимума.
Реальность: ЗББ предполагает снижение затрат до того уровня, который является оптимальным для организации с учетом стоящих перед ней целей и задач, как краткосрочных, так и долгосрочных. Так, компания Mondelez International, применяя ЗББ, смогла сэкономить 350 млн долл. на расходах в 2014 г. К 2016 г. операционная маржа производителя возросла на 4 пункта, до 16%. Экономия расходов и рост маржи позволили компании инвестировать в развивающиеся рынки: были открыты новые заводы в Индии, а также расширено производства в США, Венгрии и Турции.
Заблуждение 3: ЗББ ограничивает развитие бизнеса, заставляя менеджмент концентрироваться только на данном методе.
Реальность: метод бюджетирования с нуля может быть реализован основной рабочей группой организации в течение 4–10 месяцев, может быть внедрен в основную финансовую стратегию организации, а также требует от сотрудников только частичной занятости в проекте. ЗББ помогает бизнесу развиваться путем систематического сокращения расходов. Свободные средства впоследствии могут быть использованы для развития новых отраслей бизнеса.
Заблуждение 4: ЗББ подходит только для учета общих, административных и продажных затрат.
Реальность: ЗББ может применяться при планировании и учете абсолютно любых типов затрат, включая капитальные затраты, общие и административные, маркетинговые и затраты на дистрибуцию. Однако стоит отметить, что при использовании данного метода для расчета переменных затрат, например себестоимости продукции, бюджеты все же должны быть количественно связаны в ежемесячных отчетах.
Заблуждение 5: ЗББ не подходит для компаний, ориентированных на рост и развитие.
Реальность: ЗББ активно используется развивающимися компаниями в целях перераспределения затрат из непродуктивных областей в более эффективные.
В России метод бюджетирования с нуля пока что не приобрел популярность, так как уровень российского менеджмента ниже минимально допустимых международных стандартов. Тем не менее, учитывая тот факт, что крупные мировые компании начинают уделять все больше внимания методам, ориентированным на результат, бюджетирование с нулевой базой имеет высокий потенциал к развитию в будущем.