Как проводить планерку по продажам в B2B (или все-таки pipe-review?)

Очень часто я сталкиваюсь с тем, что планерки по продажам становятся мучительными как для менеджеров по продажам, так и для руководителей отдела.

Как правило, это происходит из-за того, что менеджеры начинают рассказывать про то, как много они все сделали:

«Мы встретились и пообщались с ними, после чего назначили встречу, на которойприсутствоваливоттакиелюди,яимпоказалрешение,вродебывстречапрошлахорошо,мы рассказалипрофункционал,потомяотправилбриф, теперь мы ждем ответа…»

И так по каждому лиду. Очень активная ИБД (=имитация бурной деятельности).

Но есть нюанс: по итогам РОПу (руководителю отдела продаж) вообще непонятно, а какова вероятность того, что клиент выберет именно нас?

На успешных планерках должны открываться возможности продвинуться вперед к сделке. Но часто подобные встречи оказываются неудачными. Причин тому может быть множество: недостаточно данных о продажах, несоответствие целей, недостаточная подготовка, недопонимание между участниками, низкие управленческие навыки. Но продуктивные pipe-rewiew встречи - это основа точного прогнозирования для бизнеса, поэтому очень важно, чтобы отдел продаж проводил их правильно.

Давайте сначала разберемся с понятиями:

• Планерка - собрание всех участников отдела продаж, где обсуждаются важные вопросы для отдела и ставятся планы на неделю
• Пайп-ревью (англ. pipeline review - обзор воронки продаж) - это встреча, на которой менеджер по продажам один на один обсуждает с РОПом состояние незавершенных сделок. Обычно они проводятся каждую неделю или 2 раза в месяц. Основная задача таких совещаний - определить препятствия на пути к закрытию сделок и шаги, которые необходимо предпринять, чтобы справиться с трудностями и закрыть сделку.

Особенно важным пайп-ревью становится в случае крупных B2B сделок с длительным циклом сделки, где необходим стратегический подход.

Теперь давайте рассмотрим некоторые рекомендации, которые помогут значительно улучшить качество пайп-ревью встреч:

Групповые пайп-ревью - почти всегда пустая трата времени. Некоторые менеджеры думают, что такие встречи - идеальный способ обучения. Ведь проработав проблемную сделку одного менеджера, можно использовать ее в качестве урока для всей команды. Но дело в том, что представителям нет до этого дела. Это можно объяснить с помощью пирамиды эффективности обучения Дейла:

Как вы можете видеть, просто слушание того, как один менеджер по продажам рассказывает про свою сделку, другим не поможет.

Поэтому планерки по продажам важно проводить между отдельным представителем и менеджером. Это гарантирует, что оба будут сосредоточены на сделках, важных для обоих участников встречи. Кроме того, у вас может быть и соревновательный эффект среди менеджеров, а значит менеджер и не захочет рассказывать о своих сделках при других.

Но здесь есть одно исключение: когда в сделке участвует несколько представителей, менеджеры должны собрать их вместе, чтобы выработать общую стратегию и решить возникшие проблемы.

Won &Lost

Единственный вариант, когда я рекомендую делать большие собрания менеджеров - это для донесения важной организационной информации и обязательного разбора феерично выигранных сложных сделок и феерично про…ных сделок (разумеется проигранных, а вы что подумали?).

“Грязные данные” - губительная проблема для продаж. (прим. “грязными” называют неправильные данные, недостаточные или нестандартные представления одних и тех же данных). Представителям часто некогда обновлять CRM и они вносят данные по частям. Это приводит к путанице при разборе лидов. Когда данные неполные, менеджеры и представители не могут точно оценить статус лидов. Решить проблему можно, проведя обучение для команды в сочетании с автоматизацией процессов.

Для этого установите CRM с искусственным интеллектом и автоматизированными рабочими процессами, где не нужно вводить данные вручную. Есть много решений, которые позволяют автоматически регистрировать и анализировать звонки, email и количество «касаний» клиента.

Однако некоторые данные все равно придется добавлять вручную. Обязательно покажите сотрудникам, какую важную информацию о сделке важно добавлять по мере ее получения. Я рекомендую, чтобы поля в CRM соответствовали критериям квалификации. Подробно о них я уже говорила здесь

Также попросите менеджеров регулярно проверять ввод данных и регулярно напоминайте им об этом.

Во время планерок по продажам всегда есть соблазн отвлечься от обсуждения лидов.

Многим хочется заняться командообразованием, немного поболтать о том, как прошли выходные и на какой фильм вы вчера сходили. Следите, чтобы это не отнимало больше 3-5 минут от встречи.

Пайп-ревью - это не время для пустой болтовни, а для обсуждения более глубокой стратегии. Это и не место для обучения и тренингов. Придерживайтесь главной темы и следите, чтобы встреча не затягивалась больше, чем на 40-50 минут.

Если у РОПов есть информация, которой они хотят поделиться с представителями, пусть сделают это по почте или в Slack, или на планерке. Это не только поможет «зафиксировать на бумаге» важную информацию, но и позволит не отвлекаться от обсуждения лидов и просмотреть сообщение тогда, когда будет время.

Заманчиво сосредоточиться на одном проблемном лиде в течение всей встречи, но из-за этого другие лиды останутся без внимания.

5 минуты: Обзор/общее состояние план/факта продаж

7-10 минут: Обзор лида №1

7-10 минут: Обзор лида №2

7-10 минут: Обзор лида №3

5 минут: Подведение итогов

Особенно важно начинать встречу с общего план/факта за отчетный период. Например, факта продаж за квартал. Пайп-ревью - это время стратегического подхода, поэтому вам необходимо понять, какой процент плана вы уже выполнили? Какова вероятность, что вы закроете план продаж за отчетный период? На чем необходимо сосредоточиться, чтобы закрыть его (если не в этом квартале, то уже в следующем с учетом отставания) и только после этого переходить к более детальному разбору конкретных сделок. Желательно, чтобы у менеджера был дашборд, который автоматически обновляется с учетом закрытых сделок или менеджер обязательно заполняет его самостоятельно.

Глядя на картинку, попробуйте ответить на вопросы:

1. Выполнит ли менеджер квартальный план?
2. На чем ему лучше сосредоточиться?

Свои варианты ответы можете оставить в комментариях. Здесь не все так просто, как кажется.

Причиной “грязных” воронок являются не только “грязные данные”. Слишком часто менеджеры просто не знают, когда лид должен перейти с одного этапа на другой. Естественно и совещания в итоге выходят пространными, ведь каждый по своему представляет себе состояние лида.

Чтобы этого избежать, четко определите критерии перехода лида с одного этапа канала на другой. Определите четкий критерий, когда менеджер должен завершить один этап и перейти к следующему.

Важно, чтобы у всех менеджеров по продажам было единое понимание.

Если у вас много сотрудников, лучше возьмите CRM-менеджера, который будет проверять заполнение и критерии оценки, а также сделает CRM-гайд.

Например, перед тем как перевести лид из стадии квалификации в стадию демонстрации, можно задать такие вопросы:

• В чем боль компании? Может ли клиент оцифровать ее?
• Сформулировал ли потенциальный клиент четкий сценарий использования (use case) продукта в своей компании?
• Соответствует ли компания техническим требованиям, необходимым для использования продукта?
• Укладывается ли предложение в бюджет компании? (Желательно, но зависит от продукта)

Если ответ на все четыре вопроса положительный, то, скорее всего, лид готов к демонстрации. Это лишь примеры вопросов. Критерии квалификации у каждой компании могут быть свои.

Каждое пайп-ревью совещание должно быть посвящено обсуждению вопросов на предстоящую неделю, а не тому, что произошло за неделю до этого. Вот примерный список вопросов для обсуждения:

• Какие препятствия мешают продвижению сделки? В чем ваши сильные позиции?
• Кто и как будет устранять препятствия - наш союзник внутри компании, менеджер или руководство?
• Какие трудности являются самыми важными?

В конце встречи важно четко определить задачи и привязать их к конкретным показателям, чтобы и менеджеры, и представители могли оценить прогресс.

Здесь важно отталкиваться не от активной деятельности менеджера, а от критериев квалификации и вашего понимания политической карты влияния внутри заказчика.

Если вы понимаете, что вы всю сделку проводите с одним человеком - ваша задача хотя бы понять, кто там и как будет принимать решение?

Если вы так и не понимаете, в чем бизнес-кейс и что болит у клиента - это значит, вам необходимо в первую очередь уточнить у него, что стало триггером для запуска проекта.

Одной из самых больших проблем при проведении планерок по продажам - отсутствие каких бы то ни было отчетов - как для менеджеров, так и для менеджеров.

Такой инструмент дает руководителям возможность отслеживать активность менеджеров и облегчает им ответы на важные вопросы о лидах, которые не продвигаются вперед.

Глядя на свою CRM вы должны быстро понимать:

- какие лиды в приоритете?

- какие сейчас есть задачи у менеджера на неделю?

- сколько денег на каждом этапе?

Многие РОпы анализируя воронку продаж, задают наводящие вопросы, хотят скорее получить ответы, находясь под жестким давлением, ведь им нужно закрыть сделки и увеличить доход отдела/компании. Когда менеджеры ошибаются, не зная, как продвинуть лид к продаже, руководство обвиняет их, и представители расстраиваются.

Эта игра в поиск виноватых - пустая трата времени. Менеджерам следует иначе подходить к анализу воронки: проблемы заключаются в возможностях, а не в менеджерах. Вместо того чтобы ругать продавцов за невыполнение показателей или требовать ответов, сфокусируйтесь на решениях, ориентируясь на команду. РОПам следует избегать вопросов типа: "Как так получилось так?". Вместо этого следует спросить: "Что мы сейчас можем с этим сделать?».

Дайте им конкретный вектор обсуждения:

• Какую информацию они должны принести на пайп-ревью по каждому лиду?
• Как должны быть заполнена CRM к моменту пайп-ревью.
• Сколько времени уходит на обсуждение каждого лида?
• Внедрите правило «Приходить не с вопросами, а с собственным вариантом решения задачи и запросом на «посоветоваться». Не забирайте у них ответственность. Очень легко каждый раз рассказывать менеджеру, что нужно делать (это часто дает возможность РОПу удовлетворить своего ЭГО). Но со временем вы будете самым умным РОПом среди менеджеров, а продаж не будет.

Часто думают, что планерки и папй-ревью - это одно и тоже, либо начинают проводить и то и другое с каждым каждую неделю. Это излишняя бюрократия и перенасыщение совещаниями утомит ваших менеджеров.

Я рекомендую проводить еженедельные планёрки с командой и два пайп-ревью за месяц с каждым менеджером 1:1, если у вас небольшой отдел продаж и 1 пайп-ревью, если менеджеров много, а цикл сделки долгий. По мере необходимости вы можете проводить дополнительные встречи в конце квартала, чтобы убедиться, что сделки идут по плану. Дайте представителям время сосредоточиться на том, для чего они были взяты на работу - продавать.

Карусель означает, что если у каждого менеджера большой пайп - вам необходимо на каждой встрече очень кратко обсуждать результаты действий, которые были предприняты по итогам прошлой встречи, но посвятить его новым трем лидам.

Еще крайне важно продвигаться слева направо. Начинайте с лидов, которые максимально приближены к закрытию, и идите к тем, что пока на этапе квалификации или даже генерации спроса.

Если вы скучаете на пайп-ревью, не проявляете интереса, не даете точных советов, то у менеджера пропадает мотивация качественно готовиться к встрече.

Вы пару раз не спросили план/факт - он перестанет его готовить. Ведь он его готовит для вас, если вы не спрашиваете - то и он не станет на это тратить время.

Вы несколько раз не отреагировали или не дали совета - он перестанет за ними приходить.

Вы несколько раз взяли верх и начали сами руководить сделкой - и менеджер спокойно будет все время передавать вам ответственность за все решения.

Пайп-ревью и ритм встреч - это кровеносная система для целеустремленных и сильных специалистов по продажам. Они дают представителям инструменты и информацию, необходимые для заключения сделок, и позволяют менеджерам составлять точные прогнозы. Не беда если в этом квартале план не выполняется. Плохо, если вы это не отследили еще в конце прошлого квартала и не составили план. И уж тем более плохо, если вы до конца просто надеялись.