Вячеслав Буйновский

с 2019

0 подписчиков

26 подписок

Вячеслав Буйновский

Партнерство и команда в бизнесе: как выстраивать отношения со своей командой в "бизнесе"?

<p>Любое партнерство образует собой команду - сборище людей с общими интересами, идеями и ценностями. Все в команде работают на одни цели. Так как ПРАВИЛЬНО взаимодействовать с командой в рамках рабочих процессов так, чтобы все жили дружно и эффективно? Узнаем у экспертов.</p><p>ОДНА ИЗ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ОСНОВ - МОТИВАЦИЯ.</p><p>Из книги Брайана Трейси "Мотивация":</p><p>Как известно, самый ценный ресурс компании – это ее сотрудники. Однако зачастую он используется неэффективно. Согласно исследованиям, работники используют свой потенциал обычно лишь на 50%, а остальное время тратят на просиживание в социальных сетях, болтовню с коллегами и решение личных проблем.Виной всему недостаток мотивации, а в итоге – сниженная концентрация на работе. И поэтому ваша задача как руководителя – раскрыть неиспользуемый потенциал подчиненных.</p><p>Один из главных факторов мотивации - самооценка человека (сотрудника, партнера)</p><p>Самооценкой называется система ценностей личности. Она состоит из трех частей: </p>идеального представления о себе,собственного воображаемого образаи чувства собственного достоинства.<p>Последнее является ядром самооценки. И именно на максимальное проявление чувства собственного достоинства должны быть направлены усилия руководителя.</p><p>Однако существуют два главных демотиватора (и оба они родом из детства) – страх провала и страх быть отвергнутым. Первый парализует и не позволяет рисковать, а второй приводит к зависимости людей от чужого мнения. </p><p>устраните их - создав комфорт для работы в вашей команде.</p><p>Доказано, что первостепенную роль в повышении мотивации играет человеческий фактор, то есть отношения между начальником и подчиненным, поэтому вы должны создать вокруг себя доброжелательную атмосферу.</p><p>Руководитель должен создавать условия для своих сотрудников с помощью следующих способов:</p><p>- вызов – давайте людям задания, требующие от них больших усилий;</p><p>- свобода – не контролируйте беспрестанно своих подчиненных;</p><p>- уважение – прислушивайтесь к своим сотрудникам;</p><p>- доброе отношение – относитесь к сотрудникам как к членам своей семьи, заботьтесь о них на корпоративном уровне;</p><p>- контроль – определите регулярное время для рассмотрения, комментирования и обсуждения работы;</p><p>- позитивные ожидания – человек должен знать, что вы как босс считаете его компетентным;</p><p>- удачный опыт – поручайте сотрудникам задания, которые они смогут выполнить успешно, и обязательно выражайте одобрение (желательно при всем коллективе).</p><p>Запомните, что успешные компании – это компании, создающие среду, в которой люди чувствуют себя необыкновенными. </p><p>Очень важно правильно работать со своими людьми.</p><p>Давайте четкие указания</p><p>Человек мотивирован тогда, когда он доволен собой. Чтобы этого добиться, вы как руководитель должны дать сотруднику почувствовать себя победителем.</p><p>Для этого нужны:</p>четкие цели и задачи;система измерений;точные сроки;поощрение.<p>Применяйте коллективное управление</p><p>Чтобы рабочая группа была максимально продуктивной, в ней должна царить демократия. В обсуждениях должны участвовать не только руководители, но и подчиненные. Чтобы сформировать по-настоящему сплоченную команду, примите на вооружение следующие ключи:</p><p>- общие цели и задачи;</p><p>- общие ценности и принципы;</p><p>- общий план действий;</p><p>- обратная связь.</p><p>4 главных фактора мотивации "По Трейси":</p>Структура работы.Система вознаграждения.Рабочая атмосфера.Стиль руководства. (отношение и пр)<p>Помимо четырех факторов мотивации в каждой компании присутствуют «три мотивирующих П»: </p><p>поощрение - денежные награды, бонусы и премии</p><p>признание - когда признают как личность, психологическое одобрение</p><p>поддержка - личная поддержка от босса, его отношение.</p><p>Аяз Шабутдинов, миллионер и умелец создавать эффективные команды, говорит:</p><p>1 соедини цель компании и цели сотрудника</p><p>Задача в глобальном смысле создать среду, в которой выгодно работать. Простроить компанию таким образом, чтобы сотрудник достигал своих личных целей, через достижение целей компании. В этом я вижу ещё и определеную социальную функцию бизнеса. Когда человек, приходящий в компанию, закрывает свои личные цели и имеет возможность развиваться. Это же очень здорово, через бизнес, развивать людей, которые у тебя работают. </p><p>2 не бери на высокие должности людей со стороны, НО развивай своих постоянных сотрудников - пускай они от низших должностей поднимаются до высших.</p><p>3 развивайте и обучайте свою команду постоянно - уделяйте этому время и ресурсы.</p><p>4 почему люди пойдут работать к вам? это ПРИЗНАНИЕ. признание их результатов, труда, заслуг. И второе - это миссия, большая цель компании.</p><p>Евгений Гаврилин, основатель "Boomstartera", говорит, на 1ый взгляд, далекую, но очень важную в нашей теме, вещь:</p><p>"осознанность - ключ к успеху в бизнесе и жизни"</p><p>"осознанность - это когда твои желания и то что ты реально делаешь, твой образ жизни реальный и тот, о котором ты мечтал, совпадают"</p><p>Для успешной работы в команде будьте осознанны. Да, ВЫ САМИ. что это значит?</p>берите на себя обязательства (= ответсвенность)можете ли вы дать обратную связь самому себе? (и принять ее от команды?)ваши неэффективные способы реагирования\поведения - вы меняете их или нет? (как вы реагируете на мнение других, относитесь к ним и так далее. Как вы относитесь к обвинениям от членов команды?)вы "вожак" или "лидер"? вожак хочет всегда быть номер 1, бежать впереди всех, показывать свое превосходство итд. ЛИДЕР - он выстраивает команду, доверие к своей персоне, он не выпячивает свое эго, умеет уступать итд.HR - ваш главный партнер.: не делайте все САМИ, доверьте это HRу. в любом стартапе ПЕРВОЕ кого я нанимаю - это HR. а он уже всех остальных из команды.эго - это ключ к успешному партнерству.: ЭГО противостоит ЦЕЛИ компании. что для вас важнее? если цель, тогда вы сознательно убираете эго, делая это ради успеха компании. Если эго мешает улучшению проекта, значит уберите себя, свое самолюбие. Не реагируйте на обвинения.краткосрочная плохая мотивация - страх и тому подобное.<p> мотивация на долгий срок - общая мечта, видение цели компании.</p>обязательность ВАС САМИХ: всегда держите свое слово, которое дали перед партнерами или сотрудниками. чаще давайте слово и делайте.<p>Интересны также мысли из книги "Корпорация Гениев". Автор - Эми Уоллес. (о творческой стороне работы команды).</p><p>Метод Брейнтраст: "Каким же образом менеджер может убедиться в том, что его группа, подразделение или компания ориентированы на искренность? Лично я пытаюсь придать этому про цессу институциональные черты — создаю в компании механизмы, однозначно демонстрирующие важность и ценность искренности. В этой главе мы изучим работу одного из важнейших механизмов Pixar — Braintrust, который мы используем, чтобы последовательно двигаться к совершенству и искоренять посредственность. Собрания Braintrust проходят раз в несколько месяцев. На них оценивается каждый фильм, находящийся в работе. Собрания представляют собой апофеоз откровенного общения. Суть Braintrust достаточно проста — поместите в одну комнату толковых и болеющих за дело сотрудников, поручите им выявить проблему и разобраться с ней, и поощрите их к тому чтобы они были искренними" </p><p> Говоря о честности, я имею в виду способ общения менеджеров со своими подчиненными. Во многих организациях менеджеры склонны к чрезмерной конспирологии и даже утаиванию отдельных вопросов от сотрудников. Я убежден, что этот менеджерский инстинкт неправилен. Менеджер не должен секретничать.</p><p> Когда же вы искренни, подчиненные понимают, что вы доверяете им, следовательно, им нечего бояться.</p>позволяйте членам команды совершать ошибки.<p> Отношение, при котором мы не только позволяем людям совершать ошибки, но в какой-то мере и ожидаем их, помогло Pixar создать уникальную культуру.</p>признавайте ЧУЖОЕ мнение.<p> Если кто-то с вами не согласен, на то есть свои причины. Наша первоочередная работа состоит в том, чтобы суметь понять рассуждения, стоящие за доводами оппонентов.</p>искореняйте страх в команде<p> Если в организации царит страх, то у его появления были свои причины — наша работа заключается в том, чтобы а) найти, что его вызывает; б) понять суть происходящего; и в) попытаться избавиться от причин, его вызвавших.</p><p> При найме людей уделяйте больше внимания потенциалу их роста, а не имеющемуся уровню навыков. То, на что они будут способы завтра, значительно важнее того, что они могут сделать сегодня.</p>Всегда пытайтесь нанять людей, более толковых, чем вы сами. Всегда старайтесь принимать лучших, даже если они будут представлять для вас потенциальную угрозу.<p>И наконец мысли из книги Т. Тарп "привычка работать вместе":</p><p> 1. "Корни любого сотрудничества лежат во взаимном обмене — оно буквально меняет нас. Ничто не влечет таких существенных изменений в наших взглядах, убеждениях и прочих надстройках, как совместная работа." </p><p> 2. "Сотрудничество гарантирует перемены, потому что вынуждает принимать точку зрения партнера — и принимать в нем все, чем он от нас отличается. Наши различия очень важны. Чем больше мы полагаемся на сильные стороны партнера и не даем спуску его слабостям, тем больше шансов, что взаимоотношения сложатся удачно." </p><p> 3. "Самые незаметные партнеры часто вкладывают в успех больше всех." </p><p> 4. переговоры: "Если хотите, чтобы первые переговоры прошли успешно, подготовьтесь к ним заранее. Подготовьте все аргументы в свою пользу до начала встречи." </p><p> 5. "не взваливайте на себя больше, чем должны. Сопротивляйтесь соблазну влезть на чужое поле деятельности или ответственности. Отслеживайте сложные ситуации, если необходимо, но принимайте личное участие, только если время поджимает, а нужного решения так и не предвидится. В общем, придушите своего внутреннего маньяка-контролера." </p><p> 6. "В конце концов, каждое сотрудничество — это история любви."</p> Вячеслав Буйновский

Вячеслав Буйновский

Партнерство и команда в бизнесе: как выстраивать отношения с партнерами в «бизнесе»?

<p>Партнерство в бизнесе - это трудно и способно как создать корпорацию, так и развалить все дело. Я решил выяснить, опираясь на опыт успешных предпринимателей:</p><p>как "правильно" сотрудничать, ругаться, решать вопросы со своими бизнес партнерами?</p><p>Алексей Комиссаров, гендир и основатель "Авторемонтных систем", пишет про своего партнера по бизнесу и свое видение:</p><p>"Я тоже уверен, что идеальных людей не существует и самых лучших результатов можно добиться только в команде, в команде лидеров. И эти лидеры не должны быть одинаковыми, у них должны быть разные компетенции! Я знаю, в чем я не очень силен, и знаю, что эти моменты удачно компенсирует мой бизнес-партнер. "</p><p>"В чем секрет нашего сотрудничества?</p><p>— Как я уже говорил, мы разные, и сильны каждый в своих областях.</p><p>— Мы очень хорошо проверили себя на совместимость еще до того, как занялись совместным бизнесом"</p><p>"Еще до того, как мы стали работать в одной команде, мы четко оговорили все возможные ситуации и наши действия в них. Например, что делать, если один из нас решит выйти из бизнеса? Каким образом мы будем принимать решение о распределении прибыли? Как поступать, если одному из нас срочно понадобятся деньги на личные нужды? Что делать, если мы не сможем прийти к общему решению? Мы постарались предусмотреть любые сценарии вплоть до самых неприятных.</p><p>— Мы очень четко разделили наши функции как собственников и как менеджеров." </p><p>" Если все собственники участвуют в управлении, должна быть четкая договоренность о функциях и ответственности. "</p><p>"Итак, выводы:</p><p>1. Идеальных руководителей не бывает, нужна команда.</p><p>2. У партнеров должны быть разные компетенции — иначе можно обойтись одному.</p><p>3. Прежде чем вместе начать новый бизнес, хорошо бы проверить друг друга на совместимость, например в каком-нибудь общем деле или в экстремальной поездке.</p><p>4. Все возможные сценарии надо оговорить «на берегу».</p><p>5. Нужно четко разделять права и обязанности собственника и управленца.</p><p>6. Надо быть честными и доверять друг другу."</p><p>А вот что пишет startupacademy:</p><p>"Прежде, чем понять, с кем вы сможете сработаться, вы (и сейчас будет простая истина) просто должны вместе ПОРАБОТАТЬ! Это может быть второстепенный проект, разработка во время <a href="https://api.vc.ru/v2.8/redirect?to=http%3A%2F%2Fstartupweekend.org%2F&postId=95531" rel="nofollow noreferrer noopener" target="_blank">StartupWeekend</a>, хакатона, либо же работа full-time в течение нескольких месяцев."</p><p>"Придем к единому знаменателю – вы, безусловно, будете ссориться. По сути, это ничего не означает. Это отлично и говорит о здоровой, рабочей атмосфере. Давай посмотрим на то, КАК проходят ваши «баталии»? Стремительно развиваются, сразу «потухают» или тянутся? Быстро ли вы все забываете и можете ли сразу двигаться дальше? Ведь стремительность движения – это основа основ для стартапа: если ваш конфликт затянулся, это означает лишь впустую потерянное время для проекта и членов команды, которые чувствуют себя некомфортно."</p><p>Суть такова: важно не избегать конфликтов, а понимать почему, как вы ссоритесь и чем заканчиваются конфликты - продуктивными решениями или пустой болтовней и обидами? можете ли вы ссориться на благо, развитие своего бизнеса и решать проблемы?</p><p>Другой источник отмечает важность понимания ПРИЧИНЫ конфликтов на уровне психологии:</p>"Разные интересы. Бесспорно, что интересы учредителей бизнеса полностью совпадать не могут, но для того, чтобы он постоянно развивался, нужно, чтобы интересы как в нем, так и в жизни совпадали.Отличительное видение и другие цели в бизнесе. Если партнёры не пришли к общему знаменателю по данным вопросам – об общем деле лучше забыть.Видение бизнеса и способы его ведения.Оценка результатов. Люди способны оценивать один и тот же результат по-разному.Восприятие ролей. Каждый человек склонен переоценивать свои возможности, и может быть недовольным занимаемой должностью.Степень влияния на бизнес-процессы.Неумение или нежелание договариваться. Своего партнёра всегда можно чему-то научить, если, конечно, у него есть на то желание.Психологическая усталость. Рано или поздно партнёры по бизнесу начинают уставать друг от друга "<p>Вот еще интересное мнение Олега Бойко, президента фонда Finstar:</p><p>"Партнерство — это обмен компетенциями и сложение компетенций. Партнеры — основной актив и движущая сила любого проекта, любой компании. "</p><p>"Когда есть деньги, самый быстрый способ развития бизнеса — приобретение компаний, в которых уже есть дееспособные партнеры."</p><p>"В управляющем партнере есть особая прелесть, потому что он снимает большую часть головной боли."</p><p>"Вообще-то расставание — статистически вероятная вещь. Если у тебя 30 партнеров, наверняка с несколькими расстанешься, если три — может, хватит терпения и удачливости всех удержать. Когда ты сам основной инвестирующий партнер, то всем другим должен уделять внимание на самом высоком уровне. Да, поддержание взаимопонимания затратно по времени и усилиям. Но, как в случае с женитьбой, либо вы живете вместе, либо это не брак."</p><p>"Успешное партнерство можно построить хоть на доминировании, хоть на паритете. Просто с самого начала нужно договориться и зафиксировать письменно, кто за что отвечает и на каких условиях он может отделиться, если захочет."</p><p>вообще, кейсы успешных партнёрств говорят сами за себя: </p><p>компании Apple, Google, HP, microsoft,ebay, intel,yahoo...</p><p>Что общего у партнеров? </p><p>1 интересы</p><p>2 любовь к своему делу и детищу</p><p>3 взаимные выгоды от их сотрудничества друг с другом</p><p>Какие бывают партнеры?</p>управляющий партнер (у него большинство акций)инвестор (вложил деньги)равный партнер (делите бизнес акции пополам)акционер (или их много - владельцы акций)младший партнер (управляющий - вы)собственник (фактический владелец бизнеса - акций, ИП, ООО, бренда итд - то есть, по Юрид. моментам или в суде - все в один голос скажут, что бизнес принадлежит ему. )<p>Интересное мнение высказывает Илья Бельман (Belman Partners, управляющий партнёр) про партнерство:</p><p>"Урок №1.</p><p>Прозвучит банально – но учитесь разделять личное и рабочее. Не стоит пытаться сгладить рабочий конфликт совместным походом в бар. Скорее, вы рискуете его усугубить.</p><p>Оставляйте рабочие конфликты на работе, личные – за дверьми офиса."</p><p>"Урок №2.</p><p>Нашей главной ошибкой, как это часто бывает, стало равноправие.</p><p>Это потом мы поняли, что коллективной может быть только безответственность, ответственность же - всегда персональна. В этот же раз мы усвоили урок о том, что функции должны быть четко разграничены, зафиксированы и не должны касаться одной области."</p><p>"В компании должно быть четкое разграничение функций и ответственности. Каждый из партнеров делает что-то лучше другого, так всегда. И лучше разделить обязанности именно по этому признаку."</p><p>***</p><p>Дополню мнением сразу 3х бизнесменов:</p><p>Юрий Захарченко, генеральный директор ЗАО «СОУД – Сочинские выставки». Павел Калюжный, директор ООО «Группа компаний «Лагуна». Сергей Новиков, директор филиала «Южный» ООО «СК-МонтажЛифтСервис».</p><p>Какие выводы от совместного ведения бизнеса вы сделали?</p><p>Юрий ЗАХАРЧЕНКО:</p><p>"– Первое самое главное должен быть лидер. Жесткий и бескомпромиссный. Желательно грамотный. Во-вторых, если ты второе лицо в фирме, то не лезь на место первого. Склоки ни к чему хорошему не приводят. В-третьих у каждого свой «чемодан». Старайся нести свой как можно лучше. И не пытайся помогать товарищу, он и без тебя справится. Думай о том, что ты делаешь. "</p><p>"Прежде чем начинать совместный бизнес, посмотрите: сумеете ли вы работать в одной команде? Есть ли у вас безусловный лидер? Если такого нет нельзя начинать. Передеретесь, как только появятся первые деньги."</p><p>Сергей НОВИКОВ:</p><p>"– Одному вообще что-то делать очень трудно. Есть, конечно, люди «семи пядей во лбу», но без команды мало чего добьешься. "</p><p>Павел КАЛЮЖНЫЙ:</p><p>"– Моя фирма занимается проектированием и строительством домов. Мы сотрудничаем с архитекторами, со строителями. Но это не равнозначное партнерство. Просто каждый делает свое дело. Не более того. И я считаю, так в России сегодня делать правильно."</p><p>выводы</p><p>⚠️ разделите обязанности партнеров заранее. каждый занимается своим.</p><p>⚠️ пропишите условия выхода партнера из бизнеса заранее.</p><p>⚠️не смешивайте эмоции (личное) и бизнес (рабочие моменты)</p><p>⚠️команда партнеров - это команда людей с разными компетенциями. каждый умеет что-то лучше других.</p><p>⚠️в команде должен быть лидер.</p><p>⚠️ссоры - это нормально. вопрос: приводят ли они к росту или к упадку и развалу вашего дела?</p><p>⚠️без партнеров не построишь крупный бизнес.</p> Вячеслав Буйновский

Вячеслав Буйновский

Как руководители разрушают E-learning в своей компании

<p>Мир меняется, а вместе с ним – технологии обучения. Еще вчера сотрудники обучались на выездных семинарах, а уже завтра – их преподавателем станет искусственный интеллект.</p><p>Наше «сегодня» - это E-Learning, обучающие программы и инструменты в онлайне.</p><p>К сожалению, часто, переходя от «классического» образования к digital, руководители забывают о переходном этапе – адаптации сотрудников к новому формату, а новый формат – к самой компании.</p><p>Сегодня я расскажу о том, как этого избежать.</p><p><b> Как это бывает?</b></p><p>Внедряя онлайн-обучение, руководители очень часто допускают ряд фатальных ошибок, которые нивелируют всю ценность продукта. Например:</p><p>1. Подписав указ о внедрении нового инструмента, они просто делают рассылку своим сотрудникам с указом «пройти новый формат обучения». Результат – непонимание и недовольство сотрудников. «Раньше было лучше» - типичное высказывание в такой ситуации.</p><p>2. Руководство делегирует внедрение нового инструмента САМИМ сотрудникам. Это происходит примерно так: «Привет! Мы придумали новый формат обучения и теперь, одной из твоих новых задач на рабочем месте станет – разобраться, как это работает и научить тому же своих коллег. А мы потом проверим». Результат – халатность сотрудников и негативная реакция на формат E-learning.</p><p>3. Руководство халатно относиться к этапу «внедрения» обучения. Например, директор собирает сотрудников и «наспех» рассказывает им про новую обучающую платформу. Или – приглашает специалиста, который проводит лекцию, но не успевает убедиться, что все сотрудники поняли основы взаимодействия с онлайн-платформой.</p><p>Безусловно, есть и другие ошибочные сценарии, но все они определяются общим признаком – руководство пропускает или нивелирует период адаптации сотрудников к E-Learning.</p><p><b> С чего начинается E-Learning?</b></p><p>Вспомните школьные годы – что вы чувствовали, придя в первый класс? Наверняка, это были не радость от новых знаний и восторг от компании учебников? Напротив, большинство детей испытывают страх от контакта с новыми людьми, смятение от новой обстановки и нежелание «встраиваться» в незнакомые им обучающие процессы.</p><p>А теперь давайте посмотрим на бизнес – метафорически, обучение сотрудников представляет собой подобие школы или университета, в котором есть обязательный процесс адаптации. Что мы адаптируем?</p><p>• Сотрудников к новым обучающим инструментам: показываем, как работать с онлайн-платформой, делаем онбординг и специальные обучающие лекции оффлайн.</p><p>• Обучающие инструменты к структуре компании: синхронизируем оффлайн базу знаний с онлайн-платформой, создаем новые регламенты обучения, встраиваем это в корпоративную культуру.</p><p>• Руководство к новым обучающим инструментам: действительно, любые перемены начинаются «сверху», и если руководство, дав команду внедрить «e-learning», не понимает, что это такое и как новый формат может увеличить прибыль компании – велика вероятность, что все провалится.</p><p>Период адаптации на всех трех фронтах может проходить по-разному: скучно или весело, неделю или несколько месяцев. Но следует усвоить несколько правил, которые помогут вам грамотно перейти к следующему этапу («использованию нового инструмента»):</p><p>1. «использовать сервис» (обучать сотрудников) можно только после периода адаптации. Это проверяется специальными тестами, в ходе которых мы выясняем, все ли сотрудники поняли, как работать с платформой, осознали ценность и смысл внедрения нового инструмента.</p><p>2. Адаптацию должно производить само руководство. Только так сотрудники смогут внутренне принять «ценность» нового инструмента, вдохновившись примеров лидеров их компании, которые уже используют онлайн-обучение.</p><p>3. Не существует единого «регламента» адаптации. Для каждого бизнеса следует разработать свои способы адаптировать сотрудников. Например, для компании, где работают 10 000 человек – это может превратиться в недельные лекции длительностью 1-3 месяца. А для маленького коллектива из пяти сотрудников адаптация может ограничиться неделей продуктивного общения за чашкой чая.</p><p><b>Внедряем E-Learning: техники и технологии</b></p><p>А теперь давайте разберемся, какие инструменты мы можем использовать. Напомним, что наша задача – быстро и эффективно адаптировать сотрудников и бизнес-процессы компании к новому формату обучения.</p><p>• «внедряем сверху»: сначала всю процедуру адаптации проходит руководство, а уже потом – сотрудники. Кроме того, уже прошедшие сотрудники учат и помогают усвоить тему своим коллегам.</p><p>• «коллективная адаптация»: процесс внедрения должен быть совместным. В идеале – это постоянные коммуникации сотрудников, тематические обсуждения, совместные задания и челленджи. Создайте общие чаты, придумайте поощрения и «бонусы» для самых активных сотрудников.</p><p>• «регламентируем!» - внедрите регламенты использования онлайн-обучения. Это поможет сотрудникам не путаться на начальных этапах знакомства с новым инструментов.</p><p>• «обучение» - разработайте уникальные обучающие механики, которые будут актуальны именно для культуры вашей компании.</p><p>• «планируем!» - составьте план обучения и адаптации сотрудников.</p><p>• «добавляем метрики» - чтобы понять, что адаптация прошла успешно, выберите метрики, которые позволят увидеть, помог ли вашей компании E-Learning. Посчитайте ROI, монетизацию, оцените мотивацию и ER сотрудников.</p><p>• «собираем обратную связь» - наконец, держите руку на пульсе и обязательно узнавайте мнение каждого сотрудника. Это позволит внести нужные коррективы.</p><p>Следуя этим простым принципам адаптации, вы сделаете свой E-Learning в десятки раз эффективнее. Главное помнить – ни один самый продвинутый инструмент не работает, если не научиться им правильно пользоваться.</p> Вячеслав Буйновский