Соотношение CAC/LTV растет — что делать?
В далеком 2008 году я сидела в офисе и составляла табличку расходов и движения денежных средств, а руководители компании пытались принять сложные решения — какие из расходов нужно срочно сократить.
Каждый из троих, принимавших решение в то время, отвечал за свои бизнес-процессы. Сложнее всего пришлось тому, кто отвечал за продажи.
Я же для себя поняла одну вещь, которой придерживаюсь до сих пор и в своих проектах и в проектах клиентов, оптимизировать затраты нужно всегда, а не только в кризис. Как показала практика, мы все в тот или иной момент заигрываемся и растим затраты, которые не важны для достижения цели. Особенно в периоды, когда денег много.
Но кризис-то вот он. И сейчас в моменте соотношение затрат к прибыли растет. Перед нами, как и тогда перед моими руководителями, стоит вопрос — сокращать ли затраты на привлечение и удержание клиентов?
Составила небольшой чек-лист — отвечайте на вопросы вместе с командой, проводите переговоры с клиентами.
1. Сократились ли доходы у моего клиента? На сколько? Как это скажется на деятельности клиента? Что делает клиент для того, чтобы вернуть доходы?
2. Есть ли риск скорого окончания деятельности у моего клиента?
На этом шаге нужно провести самостоятельный swot анализ и после провести переговоры с клиентом — для того, чтобы проверить, что клиент думает на этот счет, как он оценивает ситуацию и какие риски видит.
3. Стала ли критически важной для клиента цена вашего продукта?
Что вы можете предложить клиенту, чтобы не сокращать цену и объемы закупок?
4. Закупает ли клиент еще у кого-то аналогичные вашим товары и услуги?
5. В чем ваше конкурентное преимущество в глазах клиента перед конкурентами?
6. Что вы можете предложить клиенту, чтобы объемы закупок не сокращались, а может быть и увеличились?
Проанализируйте — какие потребности вышли у клиента на первый план. Как вы можете закрыть эти потребности? Что вы можете предпринять, чтобы клиент платил именно вам за удовлетворение этих потребностей?
7. Проанализируйте затраты на привлечение и удержание клиента.
Разделите все затраты
на жизнеобеспечивающие — если их не будет, то клиента не будет
и развивающие — направлены на то, чтобы добавить ценность, но возможно в кризис они не актуальны
Очевидно, что первые для нас важны. Но возможно их можно изменить, если растут именно они.
Вторые или отодвигаются на будущее, или продолжают внедряться. Зависит от того, насколько ценны для клиента те ценности, что вы добавляете.
Если ценность для клиента растет, то растет и ваша прибыль (при грамотном управлении ценой и товарной линейкой)
8. Разделите клиентов по квадрантам:
*не важный сейчас без перспектив на будущее
*важный сейчас без стратегических перспектив
*не важный сейчас перспективный в будущем
*важный сейчас перспективный в будущем
9. Наложите все ответы на свой план и свои цели
После того, как ответы получены, и у вас сложилась целая картина по каждому клиенту, вы можете принять решение - какие затраты сокращать, а какие наращивать, какие продукты развивать, с кем работать, а с кем перестать.