Логистика в пандемию. Интервью с операционным директором ООО «АСГ» Денисом Кругликовым

Сегодня из-за пандемии коронавируса рынок доставки в торговые сети стремительно меняется. Цены на доставку растут, возникает дефицит персонала, государство все активнее регулирует отрасль, а ритейлеры стремятся сокращать запасы и заказывать товар чаще.

Мы в Pooling постоянно работаем над повышением эффективности логистики наших клиентов. Чтобы помочь им успешно справляться с новыми вызовами, запускаем серию встреч с представителями лидирующих на рынке компаний: наши гости поделятся своим опытом и расскажут о лучших практиках в области управления логистикой.

Первое интервью — с операционным директором компании «Алкогольная сибирская группа» (ООО «АСГ») Денисом Кругликовым. Вы узнаете, как в новых условиях одно из крупнейших предприятий по производству алкогольной продукции справляется с ростом цен на доставку, удерживает персонал и оцифровывает свои процессы.

— Денис, добрый день! Спасибо большое, что согласились на встречу. Расскажите, пожалуйста, какие тенденции на рынке вы сейчас остро ощущаете и как справляетесь с ними?

— Основной тренд, наблюдаемый во всей цепочке поставок, — желание выполнять тот же грузооборот меньшими квантами. Сегодня главный фокус ритейла — в области сокращения запасов. Все хотят проходить цепочку быстрее и доставлять товар чаще.

— И как вы отвечаете на такой вызов?

— Думаем, мы в этой теме преуспели. Например, в нынешнем году наш показатель Stock Availability составляет 99, 9 %, при том, что мы более чем на 20 % сокращаем запасы каждый год.

Наша стратегия базируется на следующей аксиоме: чем ближе к потребителю находятся запасы, тем они дороже. Это означает, что основные запасы должны быть сконцентрированы в начале цепочки, то есть у наших поставщиков. При этом мы понимаем, что клиенты хотят получать товар чаще и понемногу, а точность прогноза пока не улучшается и не улучшится в ближайшем будущем. К примеру, за последнее время доля промо выросла с 30–40 % до 70 %, то есть значительно возросла волатильность.

В этих условиях мы не верим в точность прогнозирования, но верим в нашу способность быстро реагировать на спрос и оперативно произвести и доставить под него продукт.

Мы перешли на практики ежедневного перепланирования производства. С большинством поставщиков у нас интегрированное планирование, в рамках которого мы смотрим на 3 горизонта: оперативный (3 недели), 3–4 месяца и 12 месяцев. Поставщики имеют запасы под совместно спланированный горизонт, что позволяет на нашей стороне хранить минимальный запас.

— Денис, давайте поговорим о затратах на доставку. 2021-й оказался одним из самых непростых для логистики FMCG-компаний в России. Уже в начале года многие столкнулись с резким ростом затрат как на тару (поддоны, пленка), так и на доставку товара. А с этим вызовом как вы справляетесь?

— Действительно, сейчас рост цен определен сложившейся рыночной ситуацией. Бороться с этим бесполезно, но жить можно.

Мы работаем по нескольким направлениям, чтобы оптимизировать наши затраты.

В июле мы запустили TMS, позволяющую покупать транспорт на споте. У нашей компании большой объем inter-company (межскладских перемещений), а также отгрузок дистрибьюторам. Для такого типа отгрузок мы сдвигаем даты доставки и на споте находим низкие цены. В результате получаем выгодные тарифы и повышаем утилизацию машин.

Помимо спотовых торгов TMS дает возможность управлять фрахтовыми расходами и находить способы для их оптимизации.

Система значительно сократила объемы рутинной работы и помогла улучшить администрирование взаимодействия с нашими транспортными партнерами. Благодаря TMS мы можем реализовать инициативы по повышению эффективности за счет улучшения оборачиваемости парка партнеров — транспортных компаний. В том числе консолидацию входящих и исходящих перевозок, планирование загрузки прибывающих к нам авто, назначение транспорта с учетом возврата из предыдущего рейса и т. п.

За последние 3 года команда логистики АСГ реализовала несколько успешных оптимизационных проектов. Скажем, если раньше в каждой локации у нас работали отдельные логисты, то теперь мы централизованно управляем перевозками из Омска.

В этом году мы сознательно пошли на ухудшение on-time по дистрибьюторам и торговым сетям. До сих пор у нас был хороший базовый on-time 98 %, но сейчас по тем клиентам, где это возможно, мы его немного уменьшили и за счет этого снизили темпы роста затрат вслед за рынком.

Вообще я считаю, что любой компании необходимо быть в постоянном диалоге со своими клиентами. Вместе находить варианты оптимизации логистики, которые были бы эффективны для самой компании и при этом решали задачи клиента. Хорошо, что сегодня клиенты тоже понимают важность открытого диалога и совместной работы по улучшению цепочки поставок.

Отдельное направление для оптимизации — так называемый route-to-market (стратегия, обеспечивающая наиболее эффективную дистрибуцию продукции конечному потребителю). Для нас основные возможности сокращения затрат на доставку через повышение утилизации трака лежат именно в этом направлении. Здесь добиться результатов можно только вместе с командой продаж. И я очень рад, что в АСГ такой диалог возможен в силу взаимной партнерской позиции операций и коммерции, общей нацеленности на удовлетворение ожиданий клиентов и эффективность бизнеса.

— Сегодня только ленивый не говорит о тренде на цифровизацию компаний. Расскажите, пожалуйста, что вы делаете в этом направлении?

— Вопросами оцифровки наших процессов мы занимаемся давно, так как верим, что хорошие решения строятся на качественных данных.

Три года назад мы ввели модуль SAP IBP для автоматизации supply-планирования. Сейчас внедряем решение для demand-планирования.

Серьезный эффект дала автоматизация на складах. В конце 2016-го мы запустили свою первую WMS-систему, а спустя 4 года перешли на SAP EWM, что позволило обеспечить безупречный помарочный учет алкоголя. Благодаря WMS ощутимо повысилась производительность труда на складах и в документообороте, сократилось количество ошибок, вырос уровень сервиса. Следующий шаг, который мы намерены совершить в 2022 году, — автоматизация управления двором.

Конечно, самая крутая вещь в области цифровизации, появившаяся на рынке логистики, — это решение Pooling. Я верю, что тема шеринга ресурсов будет все более актуальной. Однозначно станут активно развиваться решения на стыке ритейла и поставщиков или на стыке поставщиков и перевозчиков. Различные порталы для обмена документами, интеграционные шины и прочие решения подобного рода. Кто хоть раз пробовал реализовать шеринг/коллаборацию, понимает, насколько важны технические детали. И часто в отсутствии устойчивого процессного урегулирования эти самые детали делают коллаборацию невозможной. Благодаря Pooling.me поставщики сетей получили простую возможность объединяться и экономить.

— Логистика в пандемию для многих компаний означает проблемы в области персонала. Из-за резкого роста объемов интернет-торговли кадры мигрируют из сферы традиционного ритейла в онлайн-сектор. А сотрудники на удаленке профессионально выгорают и увольняются. Как вы справляетесь с этими вызовами?

— Действительно, мы остро ощущаем эти проблемы на производстве и складах. И важно понимать, что только денежной мотивацией эту проблему решить нельзя. Мы осознаем, что рынок изменился, и борьба за квалифицированных сотрудников идет не за счет денег, а за счет условий труда. Если компании предлагают одинаковое денежное вознаграждение, то сотрудник, конечно, выберет место с благоприятными условиями.

Раньше задача любого операционного менеджера заключалась в сокращении затрат любой ценой, в то время как условия работы персонала были вторичны. Сегодня это уже не работает.

АСГ фокусируется на вовлеченности сотрудников. Мы верим, что максимальный эффект достигается, когда в компании работают вовлеченные люди, заинтересованные в повышении эффективности компании и улучшении места, в котором они трудятся. С такой командой можно смело внедрять различные практики бережливого производства и быть уверенным в достижении целей. Поэтому мы уделяем внимание социальной программе, вопросам развития людей, возможностям для их роста в компании. Появляющиеся вакансии стараемся в первую очередь закрывать своими специалистами. У нас без преувеличения отличный «карьерный лифт».

Если же говорить о ситуации на рынке ритейла, то считаю ее не совсем здоровой. Из-за пандемии часть объемов продаж перетекла в онлайн-доставку к таким digital-гигантам, как «Яндекс», Ozon, «Сбер» и прочие. Эта отрасль потребляет огромное количество материалов и человеческих ресурсов. Простой пример: раньше 6 покупателей шли в магазин и покупали 6 пакетов молока из одной картонной коробки. Сегодня эти же самые 6 пакетов курьеры доставят в 6-ти разных коробках. В силу трендов внушительное количество мерчандайзеров и торговых представителей из традиционного ритейла переквалифицировались в курьеров, водители перешли на онлайн-доставку, а стоимость тары взлетела в цене. Получается, что количество потребляемой людьми продукции не увеличилось, а количество затрачиваемых ресурсов многократно возросло. Я не верю, что такое нерациональное потребление ресурсов будет продолжаться долго. В какой-то момент мы должны прийти к ответственной модели потребления.

— Сегодня все больше компаний начинают работать в соответствии с экологическими стандартами. Что АСГ делает в этом направлении?

— Запрос на соответствие экологическим стандартам актуален с прикладной точки зрения. Тарифы на энергоресурсы растут, и у нас есть интерес их сокращать. Мы меняем устаревшее оборудование, повышаем энергоэффективность производства, работаем над сокращением потерь бутылок и прочих расходных материалов. Особое внимание — повышению норм загрузки транспортных средств, что в конечном счете сокращает выбросы углекислого газа. Сейчас внутри компании обсуждаем и разрабатываем стандарты экологического менеджмента.

— Денис, в завершение встречи опишите образ современного директора по логистике, успешно справляющегося с задачами, о которых вы говорили. Какими качествами, навыками и умениями он должен обладать?

— На мой взгляд, современный директор по логистике должен иметь сквозное мышление, так называемый helicopter view. Когда ты смотришь не на отдельные звенья поставок, а на всю цепочку в целом. И находишь решения, дающие максимальный совокупный эффект. Это самый важный навык.

На втором месте я бы отметил готовность директора строить диалог с торговыми сетями и подрядчиками и искать взаимовыгодные решения. Уже прошло то время, когда компании были сконцентрированы исключительно на повышении собственной эффективности. Сегодня нужно уметь искать win-win решения со всеми контрагентами.

Современный директор по логистике, безусловно, должен иметь базовый уровень грамотности в IT. То есть знать существующие на рынке IT-решения и понимать, как их можно применить для урегулирования вопросов вашего бизнеса. Директора, игнорирующие сферу информационных технологий и считающие, что этим должны заниматься только профильные специалисты, неизбежно будут проигрывать продвинутым коллегам.

Также стоит сказать, что сегодня для эффективного управления командой директор по логистике должен обладать развитыми soft skills. То есть быть лидером, уметь выстраивать качественную коммуникацию, вдохновлять людей, собирать обратную связь и поощрять инициативность сотрудников. Без этих навыков невозможно создать эффективную команду, добивающуюся отличных результатов.

И, конечно же, современный директор должен постоянно повышать свою квалификацию. К примеру, я в прошлом году завершил двухлетнюю программу ЕMBA в Высшей школе экономики по специализации «Директор по управлению цепями поставок». Также важно обмениваться опытом с коллегами по рынку.

— Денис, спасибо за подробное интервью! Уверены, что ваш опыт будет очень интересен и полезен участникам рынка.

Если вы хотите больше узнать про сервис Pooling.me, посетите наш сайт или свяжитесь с нами по телефону +7 499 647 4213

#директорпологистике #логистика #транспортнаялогистика #догрузы #сборнаядоставка #ретейл #fmcg #торговыесети #топменеджмент #поставщикиFMCG #пулинг #тенденциилогистики #экологиявлогистике