«Магическое число 98 – это процент проектов, которые проваливаются»: интервью с Андреем Никоновым из «Касперского»

Андрей Никонов руководит работой со стартапами в «Лаборатории Касперского». В интервью с Владиславом Лобашевым, из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Андрей рассказал о процессе инновационной деятельности в «Касперском», культуре взаимодействия со стартапами и плюсах и минусах удаленного формата работы.

Расскажи о своей роли в компании и своей предыдущей деятельности.

До того, как начать заниматься инновациями, я работал в финансовом секторе. Достаточно долго я занимался корпоративной стратегией и M&A в МТС, потом запускал проект венчурного фонда. После успешного запуска проекта я перешел в «Лабораторию Касперского».

Моя должность сейчас – руководитель по работе со стартапами. Наша ключевая активность, программа под названием Kaspersky Open Innovation, сфокусирована на поиске стартапов по всему миру и пилотировании этих стартапов внутри «Лаборатории Касперского». Основные задачи программы – поиск новых инновационных партнеров для запуска совместных продуктов и сервисов и, как итог, увеличение выручки компании.

Начинается все с проведения внутреннего CustDev с продуктовыми руководителями и руководителями департаментов внутри корпорации, понимаем, какие есть боли, чего не хватает, и оцениваем, какие предложения есть на рынке. Затем формируем максимально большую воронку внешних решений готовых работать с нами. Оцениваем и отбираем лучших и наиболее релевантных на питч-сессиях. В пилотирование попадает совсем небольшая часть проектов. В рамках пилотирования мы проверяем основные технологические и бизнес гипотезы, запускаем тестовые продажи. На выходе компания и бизнес-заказчик получает практически готовое долгосрочное партнерство, с проверенными метриками и готовым бизнес-кейсом.

Запросы поступают самые разные, начиная с гейминга и B2C family-решений и заканчивая deep-tech’ом в ИБ: брокерами безопасности облачного доступа (CASB), предотвращением утечек информации (DLP) и т.д.

Чем больше всего занят твой ум?

Сейчас ум занят поиском возможностей внедрения новых инновационных инструментов в компании - например, венчурной студии, которая должна заменить инкубатор и стать дополнением стартап-партнерствам. Помимо этого я думаю сейчас и о том, как выстроить глобальные отношения с венчурными фондами. Также в 2021 году к моим целям и задачам добавилось заключение стратегических партнерств не только со стартапами, но и с более зрелыми технологическими компаниями.

Сколько сейчас стартапов в воронке?

С 2019 года у нас набралась воронка на более чем тысячу стартапов. Во входящую воронку в том числе попадают стартапы из сторонних активностей, таких, например, как Cyber Day, который мы провели со Сколково, и релевантные бизнесу стартапы, которые находят мои сотрудники-скауты. В успешные пилоты перешло 18 проектов. При разговоре о стартапах иногда называют магическое число 98% – это тот процент проектов, которые проваливаются или ничего из себя не представляют. Я могу это подтвердить. 2% - это нормальный показатель для работы со стартапами.

Сколько человек у тебя в команде?

Сейчас моя команда реализующая инновационные инициативы состоит из 7 человек. Функционально она разделяется на технологических скаутов-аналитиков ищущих и отбирающих релевантные стартапы, проектных менеджеров проверяющие основные гипотезы в рамках пилотов, и маркетологов помогающих продвигать наши стартап-программы по всему миру.

Вы используете сторонние сервисы-агрегаторы стартапов для подбора?

Воронка стартапов формируется двумя путями. Первый – приглашать стартапы напрямую, то есть находить их в базе данных и связываться с ними. Это задача скаутов. А второй путь – работать с публикациями на специализированных порталах, пресс-релизами, статьями. Маркетологи помогают в подборе контента и работе с партнерами.

Мы активно пользуемся внешними порталами вроде Tracxn и Crunchbase, особенно при работе на зарубежных рынках. Но в России нет унифицированной базы данных. Поэтому приходится собирать органическую воронку из активностей, например, Сколково, куда подаются заявки от стартапов и формируется база, либо вручную искать в соцсетях, профильных группах и на сайтах-акселераторах. Мы также работаем с партнерами по всему миру, например в России с GoTech и DSight, а в мире с F6S (UK/Global) и AXIS Innovation (Israel).

Как ваша команда пережила пандемию?

Мы хорошо пережили пандемию как компания, быстро подстроившись к удаленке. Сейчас я работаю в основном из дома, иногда приезжая в офис на встречи.

Я нанимал почти всю свою команду удаленно, кроме одного сотрудника, с которым успел пообщаться вживую один раз до локдауна. Но все прекрасно работают, и я полностью доволен своим выбором.

К сожалению, все мероприятия тоже были перенесены в онлайн. Наш демо-день первого набора прошел осенью 2019 года в Милане – это было интересное имиджевое событие, которое помогло эффективно вовлечь бизнес-юниты. Последующие демо-дни и питч-сессии нам приходилось проводить полностью онлайн. Минус в том, что при таком формате пропадает химия, вау-эффект: вживую лучше чувствуется харизма фаундера, что тоже важно, особенно для стартапа на ранних стадиях. Но в онлайн-мероприятиях есть и плюс: они способны охватить весь мир, нет ограничений и границ. В наших демо-днях принимали участие стартапы из Новой Зеландии, Бразилии, Индии – в общем, из всех точек мира.

Какие 20% твоих усилий дают 80% результата?

Запуск стартап программы и формирование воронки проектов как правило проще, чем доведение пилота до успешного завершения. Не уверен соблюдается ли тут принцип Парето, но похоже на то.

Изменилось ли взаимодействие со стартапами из-за пандемии?

Дополнительные вызовы пандемия конечно принесла. Уже упомянутый перенос всех мероприятий в онлайн. Логистика усложнилась в разы, что имеет значение при работе с hardware решениями.

В самый разгар пандемии у нас на пилотировании было два hardware-стартапа из Северной Америки. У одного это был безопасный роутер для умного дома, а у другого – софт, устанавливаемый на определенные модели роутеров. Поскольку в России они не продавались, нам нужно было доставить два роутера из США и Канады в Россию, что создавало дикие логистические трудности и добавляло беспокойства пилотному менеджеру - звонки логистических компаний в 3 утра стали нормой. Но в итоге мы получили роутеры и успешно вернули их после тестирования.

Какие проблемы возникают при масштабировании пилота на международном рынке?

До запуска пилота мы предварительно обсуждаем со стартапом и внутри себя, какую ключевую задачу ставим перед собой этим потенциальным партнерством. Если это со-продажи и получение доп. выручки, то на пилот делаем небольшую выборку B2C- или B2B-клиентов. Стартапу при этом не нужно мобилизовать много своих ресурсов, чтобы успешно провести пилот с нами.

Обычно наши пилоты направлены на проверку технической валидности стартапа и потенциального спроса у наших клиентов. Проверка гипотез спроса проводится с использованием синтетических тестов, когда мы проводим custdev-интервью, просим ЦА пройти опросы, создаем лендинговые страницы для предзаказа и генерируем на них трафик и т.д. Следующий этап это проверка продаж на реальной выборке из наших B2C- и B2B-клиентов.

Собрав метрики мы оцениваем эффективность пилота, и только потом уже заходит речь о масштабировании решения на международном рынке. Мы узнаем у стартапа, какие страны больше подходят и почему: возможно, еще до сотрудничества с нами они планировали выход на эти рынки. Если у нас там сильные позиции с точки зрения локального офиса «Касперского», связываемся с офисом и помогаем стартапу выйти на рынок этой страны. Масштабироваться сразу на все страны присутствия «Касперского» – такой задачи стартапам мы не даем.

Сократить путь от гипотезы до принятия решения о запуске продукта можно с помощью двухнедельного дизайн-спринта от команды Focus:

https://focus.ms

Переносите ли вы что-то из международного опыта взаимодействия со стартапами в работу в России?

Я думаю мы в “Лаборатории Касперского” используем все те же практики, что и используется при работе с инновациями в мире. Помимо основных инструментов работы с инновациями – пилотирования, скаутинга, инкубации и развития внутреннего предпринимательства – мы постоянно в поиске новых форм работы с инновациями.

В подобной работе нет каких-то исключительно локальных инструментов, но есть особенности. Возможно, некоторые форматы работы, например, буткампы, больше распространены за рубежом, чем в России. Еще пример - у нас сравнительно мало частных акселераторов, но много корпоративных акселерационных программ.

Важно упомянуть, что при взаимодействии со стартапами следует “модифицировать” свою корпорацию, чтобы она была готова к новому формату работы. Стартапы и в России, и во всем мире стремятся к очень быстрому развитию, потому что у них ограниченное финансирование и глобальные амбиции. Корпорация тоже должна действовать быстро.

Во многих корпорациях вводится условный fast-track - упрощенные правила для этого типа контрагентов: быстрее подписывается NDA, быстрее согласовываются договоры и проходят проверки. В одних организациях это отдельный рабочий процесс. В других – помогает команда, которая служит связующим звеном между стартапами и корпорацией и держит руку на пульсе их взаимодействия, которая, где нужно, ускоряет внутренних коллег или напоминает стартапам об их обязанностях. Это как раз моя команда.

Почему ты живешь и работаешь в России?

Я родился и вырос в Москве, пока у меня не было острой необходимости переезда куда-либо, или заманчивых зарубежных офферов. Впрочем, у меня был интересный зарубежный опыт образования - получая вторую вышку я учился на MBA-программе, которую проводила Kingston Business School на базе РАНХиГС. Преподавание велось на английском, зарубежными профессорами, были модульные сессии в Лондоне, ассайменты и диплом я писал на английском.

Также «Лаборатория Касперского» – международная компания. До пандемии у нас было много зарубежных командировок, практически каждый месяц, поэтому создавалось впечатление, что отчасти работаешь за рубежом.

О чем был твой дипломный проект в школе MBA?

Мой проект был на тему влияния состава совета директоров на успешность M&A сделок. В этом году я понял, что это был достаточно пророческий проект. Может быть, ты слышал новости про diversity в зарубежных компаниях: совет директоров должен быть разнообразным по расовому и гендерному составу. Уже в 2013-м году я написал про то, как опыт и образование членов совета директоров влияет на сделки слияния и поглощения. Хорошо образованный и грамотно составленный совет на 10-15% увеличивает успешность сделок.

Из собственного опыта я знаю, что в этом процессе много нюансов, которые влияют на успешное заключение сделки и последующую интеграцию компании.

Как ты считаешь, на каком уровне находится культура M&A сделок в России?

С инвестиционной точки зрения процесс M&A сделок в России достаточно стандартный, по мировым практикам. Компании оцениваются по тем же показателям, что и везде, используются те же методы инвестиционной оценки что и за рубежом - DCF, мультипликаторы (по крайней мере должны). Законодательная база и особенно практика применения конечно более скудная, чем, например, в английском праве. Но ничего не останавливает структурировать российские сделки в другом праве. Также, безусловно, есть страновой дисконт из-за локальных рисков.

Другое дело, что в России мало стратегических инвесторов делает M&A сделки со стартапами, что влияет негативно в целом на всю венчурную и стартап экосистему. Стратеги не выкупают доли венчурных фондов, венчурные фонды не выкупают инвесторов-ангелов. Инвесторы-ангелы не рискуют вкладываться в ранние венчурные проекты. Идея фаундеров не получившая шанс на реализацию умирает - или реализуется где-то еще.

Впрочем в последние годы ситуация с IPO (другим путем развития стартапа) в целом улучшается, о чем свидетельствуют успешные IPO Ozon, HH.ru, готовящиеся к IPO FixPrice и ivi. Это может мотивировать запуск большего количества российских стартапов.

Какой инсайт за последнее время ты получил?

Когда я учился на MBA, там было много инсайтов о том, как правильно вести бизнес и как функционирует корпорация, я на многие вещи стал смотреть под другим углом.

Из текущий работы меня наверно больше всего восхищают стартапы с продвинутым AI, применение сложных нейросетей и компьютерного обучения в жизни - компьютерное зрение, адаптивность. Нравится развитие финтех сервисов, то что современные технологии заставляют даже финансовых гигантов быть более открытыми, доступными и удобными.

Какие у тебя цели на ближайший год?

Мои рабочие цели – дальше развивать работу с более зрелыми технологическими решениями, а также в большей степени вовлекаться в инвестиционные активности компании. Мой опыт в инвестициях M&A пока мало используется, меня нанимали для других задач. Но мне нравится работать в «Лаборатории Касперского», и я хочу быть максимально полезным компании.

В мае 2021 мы планируем запустить новый публичный наборов B2C стартапов по направлениям Gaming, FinTech и Future Household. Будем отдавать предпочтение зрелым решениям с разработанным продуктом/технологией, уже с первыми продажами, собранной командой. В идеале уровня Round A и выше. Апдейт о новом наборе обязательно появится на нашем портале для стартапов: https://www.kaspersky.com/startups/

Мы научились лучше внедрять внешние инновационные проекты благодаря тому, что накопили определенный опыт взаимодействия с внутренними подразделениями: ближе познакомились с сотрудниками, выяснили нюансы распределения обязанностей между ними.

Что тебя заряжает?

Кофе.

А если говорить про ментальную энергию?

Смена деятельности с более консервативных корпоративных финансов и классического M&A на венчур, инновации и работу со стартапами дала определенный заряд энергии.

Конечно я накопил большой опыт в предыдущей сфере, часто полезный и сейчас, но мне всегда хотелось быть вовлеченным в область высоких технологий и быть сопричастным к технологичным проектам меняющим нашу жизнь.

Пока не знаю как сложится моя дальнейшая карьера, и на сколько хватит этого заряда - но мне бы хотелось помимо прямых инвестиций освоить еще и портфельные, или же запустить свой собственный технологический проект.

Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели с помощью подхода Google Ventures. Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 30 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms