Игорь Костылев: «Мы — как SpaceХ, который выводит миссию за пределы земной орбиты»

Дизайн-спринты — методология, которая позволяет быстро тестировать продуктовые гипотезы на целевой аудитории. Методику сверхбыстрого тестирования новых идей использует в своей работе Игорь Костылев, руководитель Growth Lab СберМаркетинга. Однако Игорь и его команда внесли что-то свое в методологию тестирования. Об этом он рассказал Лобашеву Владиславу, creative n sales.

— Расскажи о своем бэкграунде.

— Я начинал в IT, работал в техподдержке и системным администратором. Но там для повышения квалификации нужно было углубляться в железки, а я со временем понял, что они мне менее интересны, чем люди. Потому выработал план под кодовым названием «уйти из IT». Мне всегда нравилось писать, поэтому хотелось найти что-то, где можно объединить IT и писательство. Сначала устроился к системному интегратору писателем технических текстов — писал технические задания, проводил исследования процессов клиентов, составлял as is, to be. Затем полностью перешел в писательство, стал журналистом.

— И о чем писал?

— Устроился в журнал, посвященный корпоративному IT, то есть писал о том, чем раньше занимался у интегратора. Описывал сложные проекты внедрения систем, брал интервью у CIO, делал аналитику и исследования. Затем перешел в банковский журнал, где отвечал за раздел о банковском IT. То есть писал о финтехе, когда это еще не было модным. Затем стал организовывать отраслевые конференции. Три из них — про экосистемы, машинное обучение и core IT — стали ежегодными, собирая по 500 участников, и проводятся уже без меня, кажется, до сих пор.

Чем больше я писал, тем больше мне хотелось что-то делать в той области, о которой я уже знал довольно много. Для начала я перешел в агентство, которое проводит исследования в области финтеха и других высокотехнологичных отраслей. Это было прямо на этапе его создания, и, как часто бывает в стартапах, я занимался всем — думал, какими должны быть наши продукты, проводил исследования, писал, продавал и т. д.

Дальше захотелось больше заниматься продуктами, поэтому помогал одной высокотехнологичной команде с исследованиями в запуске интересного лайфстайл-продукта. Потом меня позвали в крупный банк поработать редактором, и я не мог отказаться от соблазна посмотреть изнутри на то, о чем я долго писал. И это правда оказалось интересно. Я писал о работе цифрового бизнеса, в основном для внутреннего портала, а позже создал группу бета-тестеров мобильного приложения, чтобы продакты могли на раннем этапе получать прямую обратную связь от пользователей. Это был тот еще челлендж.

Ну а потом меня пригласили туда, где я работаю сейчас — в Growth Lab СберМаркетинга, которую тоже предстояло запустить. Помогать экосистеме Сбера запускать и улучшать продукты и сервисы.

Кстати, знаешь, я подписан в соцсетях на многих людей из мира UX/CX и сервисного дизайна, и всегда было интересно, что же они часто такие недовольные. Как можно заниматься улучшением пользовательского опыта и при этом иногда так явно, казалось бы, не любить людей? А недавно вдруг осенило. Они просто более остро видят несовершенства этого мира. Как и журналисты, кстати. Только журналисты о нем просто пишут, а эти еще и пытаются с ним что-то сделать. Мне нравится моя текущая работа, потому что она именно об этом. Хочется делать что-то важное для людей.

— И что ты делаешь сейчас? На чем сконцентрирован в данный момент?

— Мы помогаем командам делать продукты, которые нужны людям. У экосистемы Сбера очень много клиентов. Масштаб действий, на которые ты влияешь, поражает. Мы, как лаборатория, сфокусированы на помощи на этапе discovery — то есть помогаем понять, что и как делать, чтобы это было нужно клиентам. В последнее время стали фокусироваться на growth hacking, то есть поиске точек роста. Это разные этапы: сначала нужно запуститься, а потом расти, улучшать показатели. Если первая стадия больше про продукт, то вторая — про маркетинг.

— Расскажи, как у вас построен процесс? Как вы взаимодействуете с клиентами?

— Если говорить о методологии, то здесь мы используем фреймворк на основе методологии дизайн-спринтов. Дизайн-спринты позволяют быстро прийти от идей в голове к готовому прототипу продукта, который уже протестирован. То есть появляется понимание, нужен ли продукт, чтобы не тратить деньги на разработку ненужного, и в каком виде.

К нам приходит команда со своей идеей решения проблемы, с желанием сделать продукт, чтобы закрыть проблему. Мы делаем бриф, прорабатываем решение на воркшопе, дизайнеры пилят прототип, и исследователи его тестируют. Затем мы показываем команде отчет, как все отработало, стоит ли запускать продукт и в каком виде.

Дизайн-спринты — классная методология для старта активностей не только продукта, но и маркетинга. Например, мы применяли их для создания коммуникационной стратегии, чтобы понять ключевые мессенджеры.

— Почему команды приходят именно к вам? Чего они сами не могут сделать?

— Продакты загружены своими задачами, у них есть свои KPI, им нужно пилить бэклог. Когда хочется сделать что-то новое, логично это отдать на аутсорс. Мы и есть такой аутсорс внутри компании. Но относимся к предлагаемому решению непредвзято, не «влюбляемся» в решения, можем трезвым взглядом посмотреть на задачу.

— Как все происходит, сколько времени занимает?

— Дизайн-спринты, которые мы делаем, — не совсем те, что описаны в книге Джейка Кнаппа «Спринт». Его методология создавалась в Google Ventures, где работают со стартапами. И думать о продукте — их основная задача. Поэтому они могут себе позволить выдернуть команду на пять полных дней. Вначале составляют storyboard, на второй день погружаются в вызовы, потом делают наброски решений, прототипы и исследование. Тут все делает команда, им нужен только фасилитатор.

У нас так не получается, потому что команда заказчика загружена другими задачами. Поэтому мы быстро поняли, что так, как в книжке, не работает. У нас команда заказчика загружена за весь дизайн-спринт всего на 10 часов: по четыре часа на воркшопе и по часу на экваторе, то есть между двумя итерациями спринта, и в конце для презентации отчета. Да, это еще одно изменение в сравнении с оригинальной методологией — мы поняли, что одной итерации обычно недостаточно. За первую неделю мы только понимаем, чего на самом деле хочет клиент. Поэтому нужна вторая неделя. Мы встречаемся с заказчиком, рассказываем результаты тестов, понимаем, что именно дорабатывать. Дизайнеры вносят изменения в прототип, и мы проводим еще пять интервью с пользователями из той же целевой аудитории.

По такой методологии мы прогнали 37 проектов с разными командами. А с некоторыми — и по несколько проектов.

— Какой результат команда получает на выходе за эти две недели?

— На выходе понимаем, стоит ли запускать продукт, а если запускать, то в каком виде. Внутри есть гипотезы, которые мы проверили. Если команда понимает, что нужно запускать, то наш прототип берется за основу продукта. Если же понимает, что не попали, то надо переосмыслить и проверить, мы можем организовать дизайн-спринт уже с новыми данными.

— А какие данные необходимы для дополнительно для дизайн-спринта? Надо ли вообще к нему готовиться?

— Да, изначально мы думали, что дизайн-спринт — это такая универсальная машина, где на входе приходит команда с идеями, а на выходе мы получаем готовый прототип протестированного продукта.

Потом поняли, что, как и у каждого фреймворка, у спринта есть свои ограничения и требования. Одно из них — команда должна хорошо понимать своего клиента и его потребности. Предполагается, что на входе у нас уже есть портрет целевой аудитории, под нее на дизайн-спринте мы и разрабатываем решения.

Если нет понимания, кто наша целевая аудитория, то на воркшопе мы пытаемся его сформировать. Если не хватает данных, то на спринте мы только пытаемся нащупать аудиторию, а он не для этого предназначен. Потому со временем мы стали предлагать командам проводить до дизайн-спринта jobs-to-be-done исследование. Оно позволяет понять, кто наша целевая аудитория, ее незакрытые потребности, проблемы текущих решений.

Второе — бывает полезно посмотреть на рынок, кто что делает похожее, как делает, лучшие практики в отрасли. Предлагаем провести кабинетные исследования. Были такие проекты, когда команде это помогло на входе в спринт правильно сформулировать вызовы, задачи, а уже под них прорабатывать решение.

Еще мы предлагаем после дизайн-спринта протестировать выводы на количественных исследованиях, на большей выборке, чтобы быть уверенными, что это работает.

Так мы закрываем полный этап discovery. Клиент выходит с пониманием, какой продукт пилить.

— А есть ли у спринта еще какие-то результаты — может быть, побочные?

— Конечно. Первое — команде очень важно собраться и договориться. В журналистике есть понятие белого листа, когда ты не можешь ничего написать. Иногда день, два, но когда начал — дело пошло. У команд есть такие запуски продукта, когда идеи ходят, обсуждаются, но они всё никак не могут стартануть. Поэтому иногда мы получаем отзывы после спринтов вроде: «Здорово, что вы нас собрали, потому что не знаем, сколько мы бы переписывались, чтобы просто собраться». Второе — именно сам воркшоп на дизайн-спринте позволяет людям прийти к единому видению концепта продукта.

В команде часто бывает несколько личностей с расходящимися мнениями. Воркшоп позволяет им договориться. Бывало, что мы видели на воркшопе у двух человек кардинально разные мнения, а после спринта эти люди говорили: «Да у нас же изначально было единое видение». И это классный для нас результат. Говорят, лучший сисадмин — тот, о существовании которого не знаешь. Это значит, что все работает хорошо. Когда в конце говорят, что все были в консенсусе, это значит, что мы поработали хорошо. Сложно синхронизировать команду от 4 до 7 человек. Но в итоге они договариваются.

Мы вообще поняли, что важно прокачивать воркшопные скиллы, — чем мы и занимаемся. Это кажется, что все просто. Нужно, чтобы люди почувствовали себя услышанными, чтобы договорились. Просто писать на стикерах и голосовать часто бывает недостаточно. Первое, что мы сделали, когда поняли, что оригинальная методология не всегда работает, стали перед воркшопом редизайнить сам воркшоп, перестраивать упражнения, иногда добавлять что-то новое. Потом уже стали перестраиваться иногда даже в ходе воркшопа.

— Сколько из проектов, которые вы стартовали, дошли до продукта, а сколько поняли, что идут не туда?

— Наверное, любой исследователь, который работает на этапе discovery, скажет, что обычно никто не отвечает за дальнейшие этапы. Мы помогаем стартануть. Метафора, которую подсмотрел в одном из западных кейсов: мы — как SpaceХ, который выводит миссию за пределы земной орбиты. А успех миссии: как марсоход долетит до Марса, что будет делать, — это не наш вопрос. Мы помогаем проработать старт.

Но мы знаем, что некоторые продукты дошли до запуска. Один из них, например, — страница «Сбер Прайм +», флагманской подписки Сбера. Стояла задача не только проработать, как рассказать о преимуществах такого многосоставного продукта, но и пересмотреть сам подход к созданию страниц Сбера, взглянуть на него по-новому. От начала до запуска этого сложного продукта прошло всего три месяца, что довольно быстро.

— Какой самый интересный опыт ты получил от нестандартных ситуаций?

— Спринты не всегда и не для всего применимы, это не универсальный станок. Не нужно пытаться загнать круглое в квадратное, как у детей в головоломках. Нужно понимать, что у всех фреймворков есть свои ограничения. Мы поняли, что иногда, например, нужен не дизайн-спринт, а growth hacking, то есть протестировать несколько гипотез, и не на прототипе в Figma, а на реальном лендинге в Tilda собрать и посмотреть, какую конверсию мы получим «на бою».

— В каких случаях лучше подходит growth hacking и чем отличается от дизайн-спринтов?

— Дизайн-спринт дает на выходе один протестированный на качественных исследованиях прототип. Ну, максимум два. Но иногда нужно протестировать несколько гипотез роста, когда продукт уже запущен. Обычно это больше маркетинговые задачи, то есть верхние этапы воронки.

Поэтому мы стали предлагать growth hacking sprint, где предлагаем за неделю запустить в тест пять гипотез. До спринта смотрим, какие данные есть у команды, смотрим CJM. Если пускают в аналитику, смотрим на данные и ищем точки роста. Собираем команду на воркшоп и ранжируем гипотезы с помощью методологии ICE: воздействие (impact) , уверенность (confidence) и легкость реализации (ease) . Мы перемножаем три параметра, получаем оценку. Берем верхние гипотезы с наибольшей оценкой и в ходе одной недели запускаем в тест. Собираем данные, смотрим конверсию, готовим отчет.

— Если бы у тебя была волшебная палочка, как у Гарри Поттера, и можно было применить ее только один раз. Как ты ее применил бы?

— Забыл, как называется заклинание, чтобы все стало прозрачным. Чтобы команды не работали внутри своих колодцев, видели общую картину, и мы могли в целом видеть, что происходит и кому конкретно в чем можем помочь, объединяли несколько команд для решения общей задачи. Я в целом за то, чтобы люди не просто выполняли командный KPI, а чтобы думали, как в конечном итоге помочь клиенту. Один из спринтов порадовал, когда мы объединили все исследования на одном портале. Потому что у разных команд было много исследований, но не все о них знали. Мы помогли сделать единый портал, где все могут найти готовое исследование или, если нужного им нет, заказать новое.

Здесь очень хорошо отработала наша двухитерационная методология дизайн-спринта, потому что изначально у команды была гипотеза, что на главной странице портала нужно много дэшбордов. Но, как выяснилось после первой недели тестов, у каждой команды есть свои дэшборды, тонко настроенные именно под нее. Им нужен понятный структурированный поиск по уже существующим исследованиям. Поэтому в центре портала в итоге встала поисковая строка. И это как раз результаты спринта, которые уже реализуются.

— Откуда ты берешь энергию на всю свою деятельность?

— Спрос рождает не только предложение, но и возможность. Чем на большее ты замахиваешься, тем больше появляется возможностей для этого. Для меня важно думать, как помочь максимально большому количеству людей. Это порождает интерес, энергию, потому что только о себе думать банально скучно.

Второе, что мне помогает, — медитация. Начал ей заниматься, когда и слова «майндфулнес» еще не слышал, лет в 20. Это дает возможность расслабиться и одновременно сфокусироваться, выйти из жизненных колодцев, подняться над всем происходящим.

— Была ли у тебя детстве мечта? Есть ли сейчас?

— О чем мечтал в детстве и сейчас — это очень разное. Я не мечтал быть космонавтом, мечтал быть лесником. Хотел жить в дикой природе, общаться с животными. Знаешь, как говорят, легко любить животных, но трудно любить людей. А сейчас моя мечта — научиться больше любить людей. Ну и мечтаю помочь им реализовывать то, чего они на самом деле хотят. Ведь на самом деле у большинства людей и мечты самые светлые, и планов громадье. Но что-то мешает. Все время что-то отвлекает, не могут собраться и т. д. Для меня самого это огромная проблема. Поэтому хочется как-то решать ее на разных уровнях. Даже приложение на no-code начал для этого пилить. Вот только закончить бы.